好的行為會帶來成功，壞的行為會帶來失敗。這在寓言故事中經常出現。因為這是一種誇張的描寫，孩子們可以在瞬間得到“好榜樣”和“壞榜樣”。比如螞蟻和蟋蟀的故事，對比描寫了夏天一直在工作的螞蟻和終日唱歌玩耍的蟋蟀。看到冬天沒有積蓄的蟋蟀的慘狀，孩子們也知道必須勤勉。我們這些大人也能從中學到積蓄的重要性。
商務世界也是一樣。看到優秀的企業時，我們也會想，“我們也那樣做吧”。反之，看到很慘的例子，我們自然會想，“我可不想變成那個樣子”。
可是，重要的是我們要從例子中學什麼。只是漠然地看到“那個樣子”，我們無法繼續前進。我們必須明確要向樣本模仿“什麼”。在企業結構中，我們必須思考“那樣”指的到底是什麼。
高收益的秘密
無論什麼時代，人們都想模仿高收益的企業。這些高收益企業既有報紙雜志上經常報道的著名企業，也有出人意料地壓倒性占領市場的企業。這些企業為什麼能持續保持高收益呢？
從競争戰略上講，至少有兩種解釋。
一種解釋是這些企業“擁有無與倫比的資質和能力”。這些企業依靠無法模仿的獨特技術、壓倒性的銷售渠道、卓越的品牌等，得到很高的收益率。因為這些企業占有了其他企業無法擁有的高生產力資源，所以取得了競争優勢地位，提高了收益性。這種解釋是從資源基礎出發。1
用豐田汽車來說明，就是依靠just in time生產系統和供應網絡，獲得高收益。7-11的話，就是依靠信息系統把握市場動向，配齊各種商品，進行商品開發，領先其他便利店。
另一種解釋則註重企業選擇提高收益的商業。企業無論擁有多麼優秀的資源，從事競争對手雲集的商業活動，也無法賺錢。比起在血拼的競争中提高自身在行業内的能力，不如變換場所，轉移到競争不激烈的行業中。這種觀點說明收益性是定位戰略觀點。2
用豐田汽車說明，汽車產業本身就是高潛在收益的行業，與廣泛化顯著的電機業相反，汽車的款式和品牌可以讓顧客支付很高的價格。3 7-11則因為領先對手，先一步在全國主要城市開設加盟店，即使競争激烈，自己也會占據優勢地位。
在1970年以前，無論商界還是學術界，都認為市場規模大、成長性高，潛在收益也高。可是，即使市場規模小，沒有競争，收益率也一樣很高。並且，即便是衰退產業，競争對手一個個地撤出後，結果也會變成沒有競争，殘存者會取得利益。便攜收音機這種技術成熟的產品，競争對手一個個撤出市場，最後剩下的企業取得很高的收益就是這個原因。
結果，左右收益率的是競争的激烈程度。
美國的學術界，對資源基礎觀點和定位基礎觀點二者哪個說服力更高，展開了争論。不過，冷靜地想想，正因為擁有很高的能力，才能維持有利的地位，正因為占據了有利地位，才能磨煉能力。在這個意義上說，資源和定位表裡如一、相輔相成。
商業模式的分析構架——P-VAR
為了把“那樣”具體化，必須明確模範企業的戰略定位和關鍵的資源。並且，還應該註意從關鍵的資源產生價值的方法和價值的内容。
經過這些探讨研究，才能開始決定提高收益的方法在企業結構中的位置，才能分析出如何產生價值，關鍵的資源如何支持企業的一系列活動。
我想基於以上的讨論，指出決定從範例企業選擇參照範圍的構架。
首先，商業模式的要素如下所示：
定位方法
提供的顧客價值
收費的構成
主要業務活動
關鍵的經營資源
把這些要素從上到下排序，可以綜合定位戰略理論、資源基礎理論和運營相關理論，組成分析的構架。如圖3-1所示，最上層是市場定位，下面是提供價值的金字塔結構圖。
金字塔結構共有三層。最上一層是為顧客提供的價值主張（Value proposition），這層的焦點是為特定顧客提供的有效價值。中間層是支持著向顧客提供價值的活動系統（Activity systems），也就是業務活動的運作（業務活動可以分為投資活動，即成長引擎，和回收活動，即收益引擎）。最底層是支持著企業活動的經營資源（Resources）。經營資源豐富，金字塔也就穩固。通過這些特定要素，我們可以知道企業用何種方式提供何種價值。我們用四個要素的首字母，為這個構架命名。
企業創造和革新的五個階段
利用P-VAR框架，可以分析出樣本的結構，還可以描繪出企業應有的結構。4可以分析企業現狀與理想狀態的差異，還可以研究探讨為什麼二者會出現差異。
使用P-VAR模擬實驗按順序分為以下五個階段。
1. 分析本公司現狀。
2. 選擇參照樣本。
3. 描繪應有狀態的藍圖。
4. 逆運算算出企業現狀與理想狀態的差距。
5. 實行變革。
下面具體說明每一個階段。這裡以大和運輸的快遞為例子。
我們以記載大和運輸第二代社長小倉昌男創立快遞過程的《小倉昌男經營學》為基礎，分解一下五個階段。5
1.分析現狀
第1階段是分析現狀。在這個階段必須對企業結構進行整體評價，找到自身的強項和弱點，發現威脅和機會。
大和運輸的現狀分析是從基礎部門的卡車運輸業績惡化開始的。大和運輸於1919年成立，雖然近距離運輸取得了成功，但是二戰前的這個成功體驗卻成了禍根，使大和運輸的遠距離運輸落後了一步。其中也包括創始人理念的原因，創始人堅信：“卡車運輸的範圍是100公裡以内，再遠的距離則是鐵路運輸。”
1959年，大和運輸介入東京—大阪的長距離運輸，此時其他公司已經占領了主要的市場。雖然大和運輸好歹還是獲得了大宗運輸的顧客，但利潤卻很低。1960年的3.1%經常利益率在1965年下降到1.7%。
小倉先生徹底調查了無法賺錢的原因，結果發現少量運輸的利潤更高。仔細計算後得出，50單位貨物每單位利潤為200日元，5單位貨物每單位利潤則為300日元，二者相差了1.5倍。
競争對手的貨物構成是什麼樣的呢？小倉先生偷偷地窺探了最大競争對手的分店。小倉先生在出差時，順便觀察了卸貨的現場。結果，小倉先生發現競争對手接的小宗貨物運輸更多，由此，小倉先生清楚地知道了大和運輸利潤率低下的原因了。
第2個階段是尋找參照對象的工作。
希望盡量在更廣闊的範圍内尋找參照樣本。最終從多個參照對象中選擇出參照樣本，因為我們會從多個樣本中描繪出多種藍圖。
雖然大和運輸有多個參照對象，但是基本的戰略還是從吉野家牛肉飯得到的靈感。當時，吉野家認真研究了很多料理菜單，最後只選擇了精研牛肉飯。小倉先生當時回顧因服務多元化利潤率降低的大和運輸，認為大和運輸應該成為“像吉野家一樣下定決心，成為只面向個人，承接少量運輸的公司（利潤率高的少量貨物運輸）”。6
小倉先生反複進行了各種思考實驗，考慮個人快遞公司的結構。他去美國出差時，終於看到了自己理想的樣本。
在紐約十字路口週圍停著4輛UPS的送貨車。看到這一場景，我腦中靈光乍現。雖然能否超越網絡收支的整體損益平衡點是一個問題，但是現在送貨車輛的損益平衡點不是就有嗎？7
小倉先生開始以輛為單位計算送貨車的收支。人工費、汽油費、降價、賠償費等確定後，剩下就是1天該運輸多少貨物，工作效率的問題了。
小倉先生以UPS為樣本，試著計算損益平衡點在哪裡，大約多少年才能達到平衡點。通過計算，小倉先生得出結論，“如果能增加每輛車的運貨量，便絕對可以賺錢”。就這樣，小倉先生描繪出了面向個人的快遞企業藍圖。
雖說如此，當時世界上還沒有面向個人的快遞服務。對大和運輸來說，這也是未知的世界。為了增加貨物的總量，必須讓一般人理解服務的内容。此時，成為商品化樣本的是日本航空的“日航團體旅行”。
日航團體旅行的新意就是外行也能去海外旅行，把門票、住宿等打包化。旅行對每個人來說，目的地和出發地都不一樣。因為當時還不是普通人都能輕松旅行的時代，所以這是一個劃時代的創舉。
此時，小倉先生追求連家庭主婦也能明白的個人快遞業務。費用是“按地區統一費用”，即使顧客對日本的地理不甚了解，也能清楚快遞業務的費用。並且，“翌日送達”是這項業務的原則。就這樣，“按地區統一費用”和“翌日送達”的打包商品誕生了。
發現樣本並進行分析後，本公司的目標藍圖也清晰可見。只以海外先進的企業為樣本，或者只以國内其他行業的企業為樣本，都能描繪出本公司的目標藍圖。
不過，為了實現目標，必須絞盡腦汁。特別是理想和現實有差距時，必須要有一些革新。實現目標但本公司經營資源不足時，還必須通過創新消除矛盾。
大和運輸以美國UPS的運輸業務為基礎，結合吉野家的戰略思想和日航的商品化手法，有效地描繪出了企業藍圖。
可是，快遞業有很大的不穩定因素。因為快遞需求是偶發性業務，讓人難以預測。並且無論是發送到哪裡都必須去取件。因為偶發性和分散性，收發人效率很低，收益性無法預測，這也是當時業界常識。
小倉先生一心想把快遞業務商業化，對這個常識開始產生疑問。再三考慮之後，小倉先生發現了一個問題。即使各個客戶的需要都是偶發性的，但從某一地區到另外一個地區大致概括的話，理應有穩定的一定貨物流量。
問題是怎樣才能把分散的貨物，一個一個地收集起來。小倉先生說：“那等於是把灑在地上的豆子，一粒一粒地撿起來。”即使是讓顧客把貨物帶到大和運輸的分店，普通人也不知道大和運輸的分店在哪裡。接到委托送貨的電話，快遞員去取貨也需要時間。到底怎樣才能把分散的貨物集中起來呢？
最後，通過關系很好的米店和酒館，解決了這個問題。
大和運輸立即組建了事業部，把新產業的理念集中為“快遞商品化計劃”。企業的藍圖是：通過米店和酒館收貨，原則上收500日元費用，翌日送達的快遞服務。
藍圖一旦開始描繪，便沒有終點。最初描繪的藍圖不過是“開始的完結”8，必須持續地重新描繪。特別是產業結構錯綜複雜，“樣本”稍有差錯，便會產生意外的影響。
因此，在第4階段，必須思考如何實行企業藍圖。必須進行逆運算，計算出企業在何時、如何達到目標。計劃中的目標不是企業努力的目標，而是必須實現的目標。
小倉先生為了實現企業藍圖，制定了明確的方針。在貨物密度不夠高之前，不要計算成本。他為了徹底貫徹這個方針，打出了“服務為先，利益為後”的口號。
快遞業務開始後，貨物密度在某條線上便是黑字，在某條線下便是赤字。因此，讓貨物密度盡快多起來便是至高無上的命令。為此，我們必須提高服務水平，擴大與對手的差別。在此時不能有因為成本上漲，便要停止業務的想法。9
因此，快遞業務開始的同時，企業員工也增加了。大和運輸設置了物流中心，無論是人口多麼稀少的地域，都配置了5輛車。
另外，比如找不到送貨目的地時，要給寄件人打電話詢問。而且送貨目的地的地址“街”、“路”也經常寫錯。雖然當時長途電話花費較高，但為了徹底執行“翌日送達”的原則，大和運輸會給顧客打電話確認。小倉先生認為得到顧客的感謝才是最重要的。
最後一個階段是實行階段。計劃和實行並非各自獨立。認可了參照樣本，決定企業目標並制訂相應的計劃，必須得到實行成員的充分認可。成員們充分認可的話，即使是稍微有些複雜的計劃，成員們也會克服困難。
反之，如果沒有認可參照樣本，實行時則必然會受挫。比如，對樣本有些抗拒時、原本就缺乏向樣本學習的謙遜時，計劃必然無法順利實行。或是嘴上說“參考一下”，但沒有真心地模仿，或者各自以不同的樣本為參照，互相妥協，描繪出了不夠完善的企業藍圖，根本不可能引發革新。
大和運輸開始了實際的服務後，員工們非常積極認真地努力工作。當然，無論是收貨還是送貨都需要耗費精力，但是因為從構思階段就得到了大家的支持，企業不但實現了目標，還慢慢地調整了體制。
最重要的是員工得到了工作喜悅的感覺。以往在處理商業運送貨物時，貨主給員工一種高高在上的感覺，但員工們去普通家庭收貨送貨時，卻得到了客戶的感謝和慰問。員工們以往從來沒聽到過客人對自己說“謝謝”、“您辛苦了”，現在卻得到了客戶的感謝，自然覺得工作很快樂，即使是耗費精力也沒有怨言。
就這樣，大和運輸的收貨量不斷增長。大和運輸於1976年開始快遞業務，從開始年度到之後4年，每年的接貨量以幾何倍數增長，分別為170萬個、540萬個、1088萬個、2226萬個。
快遞業務開始4年後的1979年，大和運輸做了重大的決策。取消了與兩家大型商業貨物客戶的業務，全心全意地投入少量的快遞業務中。這是以吉野家為模仿對象，並且在業務中實際執行。在剛開始快遞業務時，小倉先生便認為，“同時追兩只兔子的人，到最後一只兔子都得不到”，因此逐漸減少了商業貨物的交易量。
不過，與長年往來的客戶斷絕關系實在是讓人痛心，與這些客戶斷絕關系後，公司是否還能成長的不安在員工中蔓延。面對這種情況，小倉先生說道：
對公司來說，失去大客戶是一個重大的問題。員工自然會為此擔憂。而且，還是我們這邊提出的斷絕業務往來，這很不一般。如果領導層不堅持信念、當機立斷，根本辦不到。反過來說，有時領導層必須這樣當機立斷。10
通過這個決策，大和運輸“背水一戰，創建了快遞的體制”。收貨量個數達到了3340萬個，第5年便超越了損益平衡點，獲得了39億日元的經常收益（經常利益率5.6%）。
大和運輸快遞產業分析
通過這5個階段，快遞業務順利地走上了正軌。通過對吉野家、UPS以及日航等多個樣本的模仿，大和運輸取得了成功。雖然中途失敗也沒什麼稀奇，但大和運輸卻成功地創立了完整的結構。
那麼，大和運輸的產業整體是如何統一的呢？為了找到答案，我們整理一下P-VAR吧。分析一下快遞業務盈利的1980年。
定 位
首先，分析一下市場定位。小倉先生在開始快遞業務之前，認為貨物運輸市場大致分為兩部分。一部分是商業貨物的運輸市場，占物流整體的很大比例。這部分市場非常清晰，大致決策時，根據在一定的線路上運輸一定量的貨物的特性即可做出決策。
另一部分是個人生活中產生的運輸市場，這部分市場很模糊。雖然有提供搬家的運輸服務，但少量運輸一直是郵局在唱獨角戲。即使顧客有這方面的需求，大家也不認為應該成立公司解決這部分需求。
大和運輸被迫在商業貨物運輸市場和對手苦戰。在長距離運輸方面，大和運輸落在對手之後，不得不降低運輸價格。
此時，大和運輸把目光投向了第二市場：面向個人的快遞市場。
大和運輸大致估計：“大和運輸掌握著百貨店的秘訣，加入個人快遞業務也許沒什麼問題。”包裹和小型貨物的接貨量大約有2.5億個。假設每件貨物收取500日元的送貨費，這便會成1250億日元的市場，市場規模足夠大和運輸進行商業活動了。就這樣，大和運輸主動改變了自己的市場定位，開始了個人快遞業務。
價 值
在當時，以普通人為對象的快遞業務還是新的產業。以往的商業運輸常識完全派不上用場。
小倉先生站在普通人的立場上思考。
原本運送小郵包是很麻煩的工作。必須牢牢地捆好，再用繩子系緊，還必須標上地址的標簽。盡管如此，還有很多人投訴郵遞窗口的不到之處。而且，郵寄包裹到達目的地需要4到5天。
並且，普通人和行業内人士不一樣，不了解市場和價格。沒有多少距離值多少錢的概念。對日本地理也不是那麼了解，沒有距離感。
因此，提供的價值必須簡單易懂，費用統一為好，服務的内容也原則上是第2天到達目的地。
參考日航的商品化，大和運輸給個人快遞業務起了“宅急便”這個朗朗上口的名稱，容易讓人產生親切感。貨物打包方面，也沒有過細的規定。放進紙箱也可以，即使是放進紙袋子，只要牢牢地捆紮好，也沒有問題。假設必須需要加固包裝，這個工作交給大和運輸的員工就可以了。
快遞業務不但對顧客來說簡單易懂，簡單化的工作還為公司削減了事務經費。費用的設計簡單易懂。當時，距離和重量決定了小包裹運輸的費用，這樣的計算非常麻煩。因此，大和運輸創建了簡單易懂的費用體系：相同地域500日元，送貨距離每遠一個檔次，加收100日元。
送貨地區逐漸擴展到日本全國，當前為太平洋一側，並且從市級地區開始。翌日送達是服務的“賣點”。
活動與資源
綜合以上特點，宅急便成了充滿魅力的商品。
不過，實現“翌日送達”和“簡單易懂的費用體系”卻並不容易。為了提供這些價值，公司必須進行很多工作。其中的關鍵就是活動，或者說是活動系統。
宅急便必須有完整的收發網絡，用一句話說，就是中樞與輻條。中樞與輻條是航空產業經常提起的話題，仿佛是自行車車輪，中軸點（中樞）放射出線狀的送貨網（輻條），形成整個輸送網。分散在某一地區的貨物，集中到中樞地域點，加以區分，然後從中樞發送到其他地區的中樞。最後，再利用輻條把貨物送到地區内的各個目的地。
面向個人的快遞業務，各都道府縣最少都要有一個中樞。大和運輸把中樞稱為基礎點。每一個基礎點延伸出20條左右的輻條，每個輻條連接著收發中心。收發中心又連接著轉發店鋪。如此形成了整個收發網絡。大和運輸在1976年開始個人快遞業務時，便有45個基礎點和900個收發中心。
大和運輸通過這個收發網絡，實現了翌日送達。白天，快遞員從轉發店鋪或者個人那裡收集貨物，傍晚把貨物集中到基礎點。然後在那裡把貨物裝車，晚上9點出發，第2天早上便把貨物送到了其他地區的基礎點。之後，把貨物發送到各個地區的中心。最後再使用送貨車，把貨物從各個中心送到各個家庭。
收入的流向與成本構造
實現翌日送達的中樞與輻條，是大型的網絡。構築這個網絡需要巨額的投資，還需要花費大量金錢維護網絡。
如果不能增加貨物流量，無法獲得利潤，便無法持續提供服務。正因為如此，必須通過只有大和運輸能做到的翌日送達服務，收集大量的貨物取得利潤。如果停止翌日送達服務，放置貨物的保管費也會大幅增加。因此，大和運輸希望通過翌日送達這種高速的運輸服務，盡可能地運輸大量的貨物。
這就是快遞業務的基本收入原理。一般運輸商業貨物，都是月末結算，大客戶大多用支票結算。不過，個人快遞業務卻是當場現金結算。因為每天都能收到不少錢，所以不用為流動資金發愁。
四個要素的整合
以上的P-VAR用表3-1簡單整理後，我們會發現，整合四個要素便會產生價值，實現其他公司無法模仿的結構層次差異化。以好的樣本為基礎繼續發展，各個要素完美地結合在一起。那就是偉大的經營的特徵。
本文摘自《模仿的技術》
初創或成熟，企業均面臨革新困境，本書倡導由模仿進而革新，介紹了兩種類型的模仿，一是能帶來短期利潤增長的產品模仿；二是為企業帶來長期競争優勢的結構模仿。
本書還提出了獨特的金字塔形分析架構，從企業資源、活動、價值、定位四個要素揭示模仿的要點，分五步驟提供由模仿到革新的路徑，結合星巴克、豐田、7-11、強生等16家知名企業的案例，幫助經營者掌握模仿的方法，以應對競争，創造革新。