得到新構思
你聽說過暗喻這個詞吧？暗喻（Metaphor）是比喻的一種，但卻是比喻方不明確的隐喻。
暗喻的語源出自希臘語。Meta包含“超越”的意思，phor包含“搬運、帶去”的意思。Metaphor的意思則是超越界限，把東西從某一個世界帶到另外的世界。
暗喻有兩種。第一種是使用人們熟悉的比喻，來說明人們不熟悉的事物。比如，“像壽司一樣的狀態”等就是這類暗喻。使用人們已知的事物對未知的事物進行說明，使人們在瞬間理解未知事物的本質。這是一種幫助人們理解的暗喻。在語言學，這種暗喻被稱為“修辭學性暗喻”。1
因為這種暗喻別出心裁，所以被稱為修辭學性暗喻。事物都有很多方面，直白的說明大多無法廣為流傳。可是，使用暗喻的話，便可以簡潔地傳達出其主要含義，更便於人們理解。
另外一種暗喻與前一種相反，用人們不熟悉的比喻來說明人們熟悉的事物。雖然是已知的事物，但通過使用不相稱的比喻進行說明，可以刺激人們的大腦，讓人產生新的聯想。乍一看是完全不同的事物，但通過比喻的結合，人們不斷地產生各種各樣的聯想。這是促進人們發現和學習的暗喻，被稱為“認知性暗喻”。
雖然這麼說明給人感覺有些複雜，但其實並非如此。
從……聯想到……其關鍵為……
這是單口相聲中“謎”的“題目”。也就是說，選出兩個乍一看沒有關系的詞語，然後找出兩個詞語之間共同點的遊戲。實際上，商務世界中新的結合，原理與上面說的解謎完全相同。
比如，我們常見的謎面“動物園”、謎底“高級盒飯”，其相同的意思都是“關在牢籠裡”。
同樣，提出某一業務，用別的業務解答的情況也沒什麼稀奇。比如提出“出租錄像帶”，用“消費品信用貸款”解答，其相同點則是“兩者都是高利貸”。
實際上，出租DVD/CD的商店TSUTAYA的創始人增田宗明，便是以出租業務比喻金融界，抓住了這種商業模式的本質。
TSUTAYA開創不久，CD單碟的購入價為1張600日元。可是，租賃1張CD，2天1晚的價格卻是100日元。顧客手裡的CD也並非全部都是按時歸還，這樣TSUTAYA每天可得到10%的利息。如果這是在金融界，則完全是高利貸。金融界規定10天10%的利息便是違法的高利貸，而這卻是金融界違法高利貸的10倍以上。
聽說了增田先生的故事，某企業家就租賃業務的特性評論道：“不是金融而是物融。”
就這樣，在新的想法中，誕生了讓人們驚訝、迷惑地感歎“啊！這是怎麼回事？”的暗喻。在尋找無關事物的關聯性時，發現了讓人大徹大悟的構思。
模仿其他行業
出人意料的結合取得一些成果，得到新的辦法，絕對不是什麼罕見的事。
你知道豐田汽車的生產系統，是從超市得到靈感而產生的吧。豐田生產系統之父大野耐一聽說了美國超級市場的傳聞，決定把它應用到自己想建立的“Just In Time”生產中。2
大野先生的革新是從模仿而產生的想法。將材料加工成零件，用零件組合成設備，再用設備組裝成汽車。以往的生產流程都是根據前一個工序為後一個工序提供配件而成，但是，大野先生卻逆轉了這個流程。在計劃性地生產大量相同的配件時，使用擠出法很好，但是少量持續生產不同的零件時，則使用拉式系統更為適合。這樣的生產系統可以“在必要的時刻，只提供顧客必要的產品”。這樣一來，顧客不需要購買不必要的東西，生產者也可以只制造顧客需要的物品。
大野先生在自己的著作《豐田生產方式》一書中，做了如下說明：
從超市得到的靈感就是把超市當成生產線的前工序，把顧客看作後工序，相當於超市的前工序在必要的時刻，為顧客提供必要量的必要產品。後工序買走產品後，前工序立即補充這部分產品。我覺得這與我理想的“Just In Time”非常接近。本公司從昭和28年（1953年）開始，在機械工廠實際應用了這個靈感。3
當時是挑著竹筐或者桶賣東西的“遊商”、以“上門推銷”為代表的推銷都很常見的時代。並且，零售也大多是市場裡的小販把商品推銷給顧客。
正因為如此，對大野先生來說，超市是非常新鮮的事物。超市裡不用小販推銷，顧客自助服務，隨意取得自己必要量的必要商品。超市在當時是顧客可以“在必要的時刻，得到必要量的商品”，是全新形態的商店。
買方無需購買多餘的商品，賣方也不用帶著多餘的商品四處遊蕩。大野先生認為：“與日本傳統的‘富山賣藥人’、‘推銷’、‘遊商’等銷售方式比較，超市的銷售方式對賣方來說，是可以免去運輸、不知道何時才能賣掉商品等麻煩的方法。”4超市的銷售架構極為合理。因此，從1950年開始，豐田公司開始著手研究超市，並且在生產現場嘗試了這個想法。
我們應該為大野先生的想象力感到驚訝。這個想法並非大野先生去美國考察超市而得到的。豐田在美國的福特汽車和通用汽車工廠考察，是在1956年，大野先生好像也是在那時才去考察超市的吧？大野先生只是基於考察前的研究，在親眼看到超市前，便得到了靈感。
追求獨創性從模仿開始
可是，“必要的商品、必要的時刻、必要量”的交易想法引發了新的問題。那就是超市裡也會出現的斷貨問題。某些顧客一次性購買大量相同商品時，該種商品便會在轉瞬之間銷售一空。同樣，後期工序一次性大量購買同種零件後，前期工序的庫存也會在瞬間銷售一空。然而，如果前期工序庫存大量零件，為了降低庫存的費用，則只能將其轉嫁給零件生產廠商。
為了從根本上解決這個問題，必須平息大量購買和完全滞銷的波動。這意味著後期工序的豐田汽車自身，生產量要盡可能地正常化。
為了實現正常化，大野先生再次挑戰了業界的常識。
一次制造大量相同的零件更有效率，可以節約生產成本，這是生產現場的常識。因此，廠家一般都根據車種類別設置專用的生產線，如果無法設置專用的生產線，則上午制造“卡羅拉”，下午制造“花冠”。
但是，這樣卻不能達到生產正常化。為了消除生產高峰和低谷的高低差，必須減少一次性制造的零件數量。為此，豐田汽車使用同一條生產線，交互制造卡羅拉和花冠。並且，即使是制造卡羅拉，也與市場需要量吻合，每制造一輛轎式車，便制造三輛小轎車和客貨兩用車。
為了實現這個想法，豐田汽車遇到了一個大問題。交換沖床金屬模的工作很費事，必須停止生產線的運作。而豐田汽車則大幅縮短了這項工作的時間，確保了生產正常化和多品種少量生產並進。這些智慧的結晶，經過實際的反複試驗，終於鑄就了豐田現在的生產系統。
向海外模仿
日本7-11的誕生，與豐田汽車也有類似之處。5 7-11創建不久後，便進行跟蹤採訪的緒方知行先生在《7-11創業的奇迹》中，記載了當時的情況。
日本7-11在1973年創立，是伊藤洋華堂的子公司。1969年年底，大型超市飛速發展，和當地的小零售業者出現了摩擦。日本7-11之父鈴木敏文先生當時作為伊藤洋華堂的代表，在計劃開店的地區向週圍的小商店店主解釋“大型超市與小賣店可以共存”。可是，卻被人駁斥為胡說八道。
正在鈴木敏文先生因無法向小賣店店主展示，大型超市和小賣店共存共榮的證據時，他偶然地看到了正在美國全國迅速發展的7-11。當時，伊藤洋華堂為了推進和美國連鎖餐廳丹尼斯合作，鈴木敏文先生去美國出差的機會很多。就在此時，鈴木先生看到了7-11，立即意識到自己尋找的“就是它！”
鈴木先生確信，導入這個商業理念，可以使日本的零售小賣店起死回生，也能證明小賣店和大型超市可以共存共榮。
美國7-11的便利店小型零售店，由美國南方公司創建，具有以下特徵：
1.與集中了數萬種商品的超市相對應，便利店的商品大約為1300種左右，店鋪的規模也與之相符。6
2.距住宅區很近，購物也不用開車。
3.一般小零售店的營業時間為上午10點到下午5點，但便利店的營業時間延長為早7點到晚11點。
4.超市的自助服務比較乏味，而便利店的服務則追求與顧客形成親密關系。
鈴木先生在公司裡推動與南方公司合作，將這種便利店引入日本。當時的社長伊藤俊雅先生也認為“萬物為師”，積極地模仿其他公司，並且將模仿到的東西轉變為自己的優點。在“把別人的經驗轉化為自己的東西”思想的指引下，伊藤洋華堂向美國的零售業進行了各種模仿。為了學習便利店在美國取得成功的竅門，伊藤洋華堂比起與南方公司合資創建公司，更希望能與南方公司進行技術合作。最後，伊藤洋華堂簽訂了向南方公司支付版稅、銷售額0.5%的合同。
不過，便利店的基本運作雖然是基於美國的模式，卻並非是完全的模仿。為了在日本實現便利店的理念，伊藤洋華堂做了各種準備，下了很多工夫。也就是說，“即使基礎相同，但兩國便利店的現狀卻相差甚遠。因此，我們要完全吸收美國便利店的竅門，並且讓它在日本脫胎換骨。”7
日本7-11從美國直接導入了三點：（1）7-11的商標；（2）不用銷售額支付專利費，而是用毛利的一定比例；（3）便利店的理念。
此外，還進行了很多改進。雖然以地域為中心提高開店密度的主宰方式、對加盟店進行經營指導的地域顧問都是從美國7-11模仿的東西，但都做了一些修改，使其更符合日本現狀。
另外，為了建設讓日本顧客能夠切身感到“方便”的便利店，鈴木先生認為1300種商品遠遠不夠，商品種類必須達到3000種左右。
而且，搜集日常生活必需的3000種商品，只和特定的行業批發商或者一家廠商交易遠遠不夠。於是，在1976年加盟店超過100家時，日本7-11提出了新的方式——共同配送系統。這就是按地區設立配送中心，廠商的商品都集中在配送中心，由配送中心向加盟店發貨的方式。這改變了以往的按廠商分類配送，將多個廠商的商品一同配送的劃時代的配送方式。
為了減輕訂貨店鋪和接受訂貨的批發商的負擔，7-11的訂貨方式也改進為電子訂貨。每一種商品都有自己的條形碼，店鋪的訂貨負責人沿著商品展示櫃逐一檢查商品，決定訂貨量。
此後，日本7-11也不斷改進物流和信息系統，企業發展速度使其他公司無法追及。7-11一直在謙虛地學習便利店行業中隐藏的原理和原則，並且為了迎合日本市場而不斷努力。
其中，還有一個有代表性的小故事。美國的7-11便利店裡，銷售漢堡包和三明治。而當時的日本還不流行這些快餐食品，是否導入這些快餐食品出現了分歧。有人提出導入漢堡包、三明治的意見，但鈴木先生卻語出驚人：“不行，在日本應該把快餐食品解釋為饅頭、包子、壽司和飯團！”
模仿的連鎖
無論是豐田的生產系統，還是7-11的流通系統，都是通過向範例學習原理原則，一邊消除實踐中出現的問題，一邊改進，創建出競争對手難以模仿的結構。模仿而生的結構，最終淩駕於原創之上。
模仿原創而生的結構，超越了原創。這個事實的意義非常重大。因為，也許再下一個模仿的結構，會繼承原創和上一代的優點，並且不斷發展。這種現象就是模仿的連鎖。
豐田汽車不僅是模仿超市，還以福特的生產系統為範例進行模仿，卻誕生了超越模仿對象的獨特生產系統。原本是福特使用帶式運輸機，使生產系統流暢。福特在生產線通過汽車的底盤運動，無需搬運安裝在底盤上的零件。而且，零件不斷安裝在底盤上，生產線強制性地順暢起來。
雖然豐田汽車在生產線順暢這點上，是模仿福特汽車，但不是福特那樣的強制性安裝，而是改為像在超市購物一般，在必要的時刻、購買必要量的必要商品的理念。在這個意義上說，豐田汽車雖然模仿福特汽車的生產系統，卻超越了以往的嘗試，創建了新的系統。
之後，豐田汽車的生產系統在業界内外都成了被模仿的對象。日本國内的汽車廠商和美國汽車廠商都拼命研究豐田汽車的“精益制造”。8通用汽車不僅在外部進行研究，還和豐田汽車成立了名為新聯合汽車制造公司（NUMMI）的合資企業，從内部進行模仿。
可是，同為汽車廠商，卻沒有一個企業能達到豐田汽車的水平。9這是因為這些企業並沒有真心想模仿，或是勞資關系等情況不同。不過，在汽車行業外也有企業克服了這些問題，成功引入豐田汽車生產系統，得到了飛速的發展。實際上，豐田汽車生產系統在其他行業廣泛發展，在各個行業都有成功的事例。10
豐田汽車以福特汽車的構造為範例進行模仿，進化為豐田的生產系統；豐田的生產系統又成為其他汽車廠商和其他行業的範例，被他們模仿，形成了模仿的連鎖。
日本7-11使用的特許經營權系統，也有相同的模仿連鎖。
美國7-11的特許經營權系統是經營專營權，使廠商主導的特許經營權系統不斷發展。它的特徵不僅是提供商品的經營權和相關的支持，還提供商標、竅門、系統、指導等商務服務。
麥當勞和肯德基使這種特許經營權在世界上廣為人知。特許經營權不僅在餐飲業被人模仿，在酒店經營等領域也被廣泛模仿。
美國的7-11也是向這些前輩模仿，然後，日本的7-11繼承了美國7-11的特許經營權，並且繼續進化。
專營權制度是非常卓越的制度，加盟店即使沒有獨特的商品、技術秘訣也能得到成長。但是，它卻有一個弱點。那就是吸收了秘訣的加盟店退出集團，模仿成立相同的特許經營權制度。
日本7-11克服了這個致命的弱點。日本7-11通過信息網絡，從各個加盟店收集最新的信息，建立了將信息再分配的制度。因此，總部可以掌握時刻變化的市場信息，並把這些信息反饋給加盟店。如果和總部斷絕了關系，加盟店則無法準備適合的商品。日本7-11通過構建持續更新專業知識的系統，保持住了各個加盟店的向心力。
日本7-11建立了比美國7-11更完善的結構，南方公司陷入危機時，這個結構拯救了7-11。模仿者超越了被模仿者，不斷發展，簡直是“青出於藍而勝於藍”。
以信息系統為基礎的結構，成為各種公司模仿的範例。比如，TSUTAYA也非常重視通過提供信息加強與加盟店的關系。創始人增田先生曾經說過：“如果不能保持網絡信息資產，加盟店便會離我們而去。”
在這樣的模仿連鎖中，產生了進化，並且引發了革新。偉大的企業以其他公司為範例，模仿而成的系統，成為下一個革新的範例。
模仿誰
如果豐田汽車因為某些錯誤，堅持“富山賣藥人應該是模仿對象”，那樣會發生什麼事呢？富山賣藥人是“先用後利”，讓顧客先使用必需的藥品，然後再繳納費用。流通的特點是賣藥人定期巡回，在收取藥錢的同時，補充被使用了的藥品。因為當時的零件供給，通常都是從上到下的強制方式，因此豐田汽車以富山賣藥人為參照也不稀奇。
可是，如果豐田以富山賣藥人為模仿對象，恐怕也不會誕生豐田的生產系統。至少，誕生的時間會延遲很久。
豐田汽車生產系統之父大野耐一先生曾經對比過“美國超市”、“富山賣藥人”（以及“推銷”、“遊商”）。並且把“富山賣藥人”當成不能模仿的反面教材，認為與之相反的超市才是應該模仿的對象。
日本的7-11也是這樣，如果伊藤洋華堂的模仿對象不是南方公司，而是其他的公司，恐怕7-11的歷史也會完全不同。鈴木先生當時和丹尼斯公司合作，去美國出差的機會很多，自然也會看到其他的美國零售小店。而正是以美國7-11為範例，確立了便利店的業態，日本7-11才能有現在的集團經營。
看到這裡，我們會意識到，決定以誰為範例非常重要。公司應該參照的不僅僅是同行業的其他公司。為了得到新的想法，遙遠世界的範例也能發揮作用。其他行業、海外、過去，也就是要從相差甚遠的行業、相距甚遠的地理位置，以及距離甚遠的時間中發現範例。不過，即使如此，選擇的方法也非常重要。
本文摘自《模仿的技術》
初創或成熟，企業均面臨革新困境，本書倡導由模仿進而革新，介紹了兩種類型的模仿，一是能帶來短期利潤增長的產品模仿；二是為企業帶來長期競争優勢的結構模仿。
本書還提出了獨特的金字塔形分析架構，從企業資源、活動、價值、定位四個要素揭示模仿的要點，分五步驟提供由模仿到革新的路徑，結合星巴克、豐田、7-11、強生等16家知名企業的案例，幫助經營者掌握模仿的方法，以應對競争，創造革新。