如今，領袖這個詞用得比較輕率，既可以指一種理想化的最卓越的人物，也可以是比較隨意的。這個名頭大量應用於不同的領域和職位。領導力是著述和演講的主題，是充滿抱負的男男女女的夢想，是
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種種政綱和選舉的目標，既是國家和公司的救星，同時也是它們的替罪羔羊。對於領導力，人們已經多有談論，然而，對於那些位居全世界最有權勢的組織性金字塔頂端的人們的生活，我們相對來說所知寥寥。他們是誰？他們是如何達到權力頂峰的？他們又是如何對待他們的權力的呢？
我開展這項研究是為了滿足一種欲望，即弄明白權力與領導力究竟是如何運作的，以及它們如何能夠被用於追求共同福祉。隨著訪談文案越堆越高，我進一步開始鑒別出一類領導者，他們在運用權力方面擁有特別的影響力和技巧。這些個體就是白金級領袖。在本書中，我厘定了把這些領導者與其同行區分開來的三個特徵：（1）他們的組織性影響力的範圍（他們引領著全世界最重要的機構）；（2）他們把機遇最大化並促進變革的強烈傾向；（3）他們贏得信任和好感的才能，這為他們開啟了超越其組織邊界的影響力的大門。 最終來看，128位受
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訪者（或者23%的研究對象）屬白金級領袖之列。
你可能還記得，化學課上說過，白金作為貴金屬，是化學反應中最常使用的催化劑。汽車行業在生產催化式排氣淨化系統時使用白金，而白金已被證明在許多不同的應用領域是有用的。例如，它有一種獨特的能力，可以促進某些分子的聚合，從而促使原油向石油轉化。白金在化療中也被使用了幾十年，它在抗擊侵犯性癌細胞方面尤其有效。珠寶商和手表制造商也看重白金，因為與黃金不同，它既不會失去光澤，也不會磨損。
因此，白金因其珍稀、密度、廣泛的應用，以及耐久性而得到重視。白金級領袖同樣如此。他們在塑造他們所引領的機構的過程中具有催化作用。他們在占據實實在在的權位之前，通常就起到了轉化性的作用。這些領袖運用他們的人際網絡、機遇乃至挑戰去促成他們自己關於公共福祉的願景，從而超越他們的同行。白金級領袖們從性情上講就是傾向於變革的能動者。而借助於他們的職位，他們既在他們的組織内部促成了那種變革，同時也通過這些組織把變革效應擴展到更廣闊的世界。事實上，白金級領袖讓他們的同行相形見绌，而且他們有很強的抗腐蝕性。
本書是為那些有志於登上頂峰的人而寫的。正如有希望的籃球
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運動員要研究NBA巨星的習慣一樣，對那些想要成為偉大領導者的人來講也是情同此理。我們取法乎上。在我擔任學院院長時，我想運用我從研究中得到的洞見，在學生尋求改變我們週遭世界的機會時，更有效地為學生提供教育準備，並令其人生軌道的鋒角變得更加銳利。
花了數千個小時對這550位領導者的生活和所在機構進行分析之後，我確定我們對權力與影響力的許多基本假定完全不對。我們以為對培育下一代世界領袖來說很重要的東西其實無關緊要，而一些最重要的培育形式卻沒怎麼受到關註。
從根本上講，領導力乃是為促進共享的事業而對影響力的運用。領導力沒有任何潛在的狀態，唯有採取行動的時候才存在。與此相反，權力常常是潛在的。它可能被某個占據權位的人所激活，但它也可以意味著無為——通過緩慢推進某個議題或阻止一些主題進入讨論而發揮影響力。像福柯（Michel Foucault）和盧克斯（Steven Lukes）這樣的社會思想家已經頗具說服力地聲稱，權力也包含著對欲望和信念的塑造。獲得他人的同意可能是權力最無形的方面，然而，它一旦變為理所當然，就是最強有力的。這種思路突出了權力的關系性本質。一如福柯所說，“權力的原理更多地不是體現在一個人手上，而是在於機構的某種協調佈局之中……在於某種安排之中，這種安排的内部機制生成了個體們深陷其中的那種關系” 。
為了最好地理解權力的這種關系性本質，本書第一章探究權力的矩陣，也就是一種集中於主要城市和主要機構之中的、全國範圍的（最終是全球性的）人際聯系的縱橫交錯之網。我們會看到，權力矩
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陣中的重要領袖們以個人化的方式行動，但他們以組織化的方式 思考。沒有一個人的夢之隊。機構，而非個體，掌握著真實的、改變世界的權力。事實上，每一本關於權力的書籍都聚焦於個體領導者的特徵，但我堅持認為，一位領袖最重要的特徵就是他的一種能力，即掌好一艘更大的船的舵，而這艘船可以使他自己黯然失色。成功屬於這樣一些人，他們明智地駕馭他們的組織，從而把權力引向恰當之所。這並不是說個人在既定的系統面前是無助的奴隸。最為確定的是，人們能夠，而且也確實由内而外地改變他們的組織機構。
既取法於數據，也求教於故事
在我們這個由數據驅動的時代，我們比此前任何時候都更了解掌權者。只消片刻，我們就可以找到著名人士的薪金、簡歷、醜聞或政治捐贈。但這樣的數據點除了用作閑聊談資而外幾無價值。更為吸引人且更有意義的乃是本書中所揭示的關於這些領袖的方方面面：他們作為組織的首腦與他們作為常人的身份之間的張力，作為常人，他們有自己的癖好、個人的習慣以及獨特的經歷；那些真正驅使他們前行的計劃和活動；他們如何為那些會把絕大多數人推向絕望的衆所週知的失敗做好準備，並最終挺過去。他們可能被推上高位從而對社會施加巨大影響，但其影響力的實質在相當程度上取決於那些核心的個人
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特質。考察他們的生平使我們既能夠理解他們在世界上的位置，也能夠理解我們自己如何帶來相似的有意義的變化。
我們不妨看一下莎拉拉（Donna Shalala）的經歷。作為黎巴嫩移民的孫輩，在學界，以及最後在聯邦政府步入成功的職業生涯之前，她服務於和平隊（the Peace Corps） 。她的詳細簡歷可以通過維基百科去了解。但是，如果你不理解莎拉拉如何看待她的生活這一更大的背景，你就無法理解她的影響。她是如何獲得她的職位的？她又是如何靠近和經營這些職位的？最重要的是，她一路獲得了什麼啟發，而這種啟發可以對那些具備相似願景和抱負的人提供何種教益？
和大多數青年領袖一樣，莎拉拉擁有平凡的童年。與許多人的想法相反，未來的領導者二十歲之前做什麼，這其實無關緊要。本科時代，莎拉拉是一位普通的學生（再次強調，這其實是蠻典型的）。在和平隊提供志願服務之後，她進入高校學習，因為一如她所坦陳的那樣，那時她找不到一份記者的工作。莎拉拉沒有遵循任何明確的路徑，但是，就像本書第二章所刻畫的其他領袖一樣，她知道她最在行的領域是什麼，同時圍繞那些優勢來建構自己的職業生涯。她在新聞界看不到任何機會，因此她基於其文化和國際經驗確立了學術這項職業。
所有的領導者至少都是從兩樣東西入手的：潛能和機遇。領袖們同你我一樣，並不能控制發到自己手中的牌。但他們最終巧妙地把自己手中的資源運用到極致。他們利用這種技巧，也就是把機遇最大化的能力，營造他們的教育、人際聯系和經驗，一步一步導向成功。像莎拉拉這樣的年輕人，起點在於把一種關鍵的關系（一位職業導師、
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老闆、老師）或技能最大化。能夠充分利用這些人際聯系的年輕人此後就開始了他們的上升之路。
職業生活把我們社會化了，使我們變成了特定領域的專家。但本書第三章表明，白金級領袖們在他們職業生涯的早期是如何培養那種可以稱作“通才式思維方式”的。在攀登通往高級職位的階梯時，廣泛的人際網絡和寬廣的知識比深度專業化讓人獲益更多。例如，工程公司的經理們不僅要以其技術上的熟練性來發揮引領作用，他們還設定戰略、管理預算，並與内部及外部人進行溝通。在人際關系方面讓絕大多數選項保持開放（也就是與許多不同類型的人保持聯系）的有抱負的領導者最有可能建立起為更快速上升所要求的廣泛人脈。這就要求一種博雅的生活態度。有志成為領袖的人必須是多面手，他們要熟悉其他事務、知曉當前的事態，並能夠建立跨領域的聯系。我發現這種生活態度似乎僅僅對某些人而言是自然而然的，但所有白金級領袖們都知道以某種方式去確立這種態度。你可以通過一些簡單的事情從其他人那裡看到這種態度，例如，他們在晚宴派對上與不同類型的人交流的能力，或者他們堆在床頭櫃上的書籍所代表的議題範圍。
利用機遇和人際聯系為成功奠定了基礎，但未來的領袖們要進入權力的通道還需要一個最後的推動力。我把這種推動力稱作他們的催化劑。年輕人需要帶有機遇的催化劑，以便直接理解作為高級領導者所需要的那種寬廣的、通才式的視角，而且在他們做好準備承擔這類角色之前就需要這一點。催化劑也是讓年輕領袖們從同行中脫穎而出的東西，它們為他們建立了強有力的基礎性人脈，並讓他們有信心去冒白金級領導力所必需的那些風險。
莎拉拉的朋友圈對她的上升之路具有根本的重要性。由於她的人際聯系，她最終獲得了卡特總統任下的住房與城市發展部助理部長的
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職位。這些人際聯系也幫助她獲得了下一個職位，即亨特學院（紐約城市大學的一部分）院長。莎拉拉接下來成為威斯康星大學麥迪遜分校校長，從而成為領導一所十大聯盟學校的第一位女性。在威斯康星大學麥迪遜分校的第七個年頭，她被克林頓的過渡團隊看中，擔任衛生與人力資源服務部部長。莎拉拉並沒有想要回歸政治，但她告訴我：“你無法回絕一個内閣職位。”確實，抱負是力争上遊的推動力。莎拉拉在衛生與人力資源服務部部長任上履職八年。
和許多假裝謙卑的領導者不一樣，莎拉拉並不羞於暢談自己的成就。她告訴我：“我到任何一個所工作的地方，都會讓這個地方比原來更好。”她還說，“你找不到一家我工作過的機構，那裡的人們竟然不談論本人任職時的黃金年代。”她對她在邁阿密大學的工作尤其驕傲，目前她在那裡擔任校長。
本書第四章描述了領袖們如何面對和處理工作中的挑戰，尤其是對生產、人員和機構文化環境的管理。令人驚訝的是，老一套的那類主管並不必然是最佳的領導者。除了授權和提出願景，做好領導工作要求有關系商（relational intelligence）。如果追隨者們享受圍繞在領導者週圍的過程，領導其他人就會變得容易得多，而具有人際關系天賦的人在獲得權力方面擁有顯著優勢。挑戰在於，掌權者鮮有空閑去同内部圈子之外的人發展關系。一旦某個人在一個機構中獲得了權勢地位，他就有機會得到驚人的資源和機會。但要把事情辦好則需要人際關系——既包括與位居你上面的人的關系，也包括與位居你下面的人的關系。
我們考察成功的領導者們的領導力DNA，它不僅包括個人特徵，也包括經營管理方法。例如，當莎拉拉赴任新職的時候，她並不帶走她的員工，而是甯願重新開始。她自視為“變色龍”，能夠適應任何結構和情勢。有些人可能將此視為弱點。但對她而言，適應性是使她
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得以在不同背景和角色中幹得風生水起的原因。她將“Suntan U” 改造為一所具有學術競争力的大學的努力取得了成功——到2009年，邁阿密大學登上了《美國新聞與世界報道》所排列的前50所大學名單。在她的領導下，邁阿密大學進步明顯，但該大學中的許多人所憂心的是這種成長不可持續。
當然，莎拉拉（這些領導者中的任何一個人都一樣）給自己描繪的這幅肖像並不全面。在她從事領導工作的每一個階段，她都有批評者。事實上，樹大也招風。在本書第五章，我們對一個問題進行深度考察，即白金級領袖們如何努力渡過個人危機與公共危機的考驗。2010年，邁阿密大學足球隊一位傑出的贊助商夏皮羅（Nevin Shapiro）被判策劃了一場9.3億美元的旁氏騙局。他把邁阿密大學也拖下水了，指控學校在莎拉拉的監管下存在無數違反全國大學體育協會（NCAA）規定的行為。隨著越來越多的污點被暴露出來，評論家們預期NCAA會開出很重的罰單，但他們沒有考慮到莎拉拉的政治頭腦。她迅速實施内部制裁，同時，她既接受了對夏皮羅的某些說法所應承擔的責任，同時也批評NCAA的調查非常糟糕。2013年秋季的判決相對比較輕，可以說部分得益於莎拉拉對調查過程的機智處理。
我們都讀到過報章上的類似醜聞，但一位領導者最重要的行為大多是不見光的。白金級領袖花費大量時間防止壞事為公衆所知，或者尋求永不變為現實的機會。他們的絕大多數行為都發生在幕後，而由於外人並不知其全情，那些掌權者承受了最多的責難，且事實上極少獲得信任。我們傾向於把危機視作試驗場，視作他們發展其道德質素和領導潛力的背景條件。事實上，危機並不鍛造品質，而僅僅是揭示
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品質。組織成員不會容忍一位領導者的言辭、個人選擇與職業行為之間的不一致。在這方面，領導一個機構很像是一位牧師的工作，它是一個需要全心投入而又耗費心力的角色。
我知道我可能不會全天都穿西裝，但從沒有哪一個時刻我不是戈登學院的院長。我像很多人一樣長時間工作，但作為戈登的院長則要求我卷入到夜晚和週末的活動當中，而這些活動遠遠超出一週60小時的工作時間。即使我在休假，我也心系學院。事實上，我意識到，如果我休假時每天能夠花一小時處理郵件，我就會更為放松，就會少琢磨一點返校後會發生什麼之類的事情，對於回頭處理滿滿的信箱也少一些擔心。這就是領導一個機構的悖論：你停不下來，因為即便你離開了，你也一直念茲在茲。這正是本書第六章所考察的現象：這些領袖是如何恰當地保持平衡的？（如果他們做不到這一點又會如何？）那些掌權的人，如果他們在一定的時間内取得成功的話，他們不是通過他們的角色或權威在進行領導，相反，他們是在用他們的整個生命來進行領導。
第七章揭示的問題是，如果領導者們本著最高貴的追求，他們如何能夠在公共福祉方面影響我們的國家和全世界。有時候他們是通過對慈善事業的巨額捐贈，有時候則是通過親身參與而做到這一點的。對許多領導者而言，影響他們所在世界的未來，這種使命乃是他們所感受到的那種驅策性的動機。
從摩根大通（JPMorgan Chase）的戴蒙（Jamie Dimon）到美國癌症研究會的塞夫林（John Seffrin），數百位領導者向我談到，當年輕的同事們處於職業生涯的起點時，在他們身上投入心力是何等令人滿足。我以為，他們這樣說是因為它看似是一種不錯的情操。但我總是感受到隐藏於表面之下的某種更有意義的東西。現在我確信，領導一個大型機構的最令人滿足的方面，與取得組織目標或重塑公司文化沒什麼
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關系。相反，權力的紅利來自相對較小的行為，其中最常見的例子就是在年輕人身上投入。我擔任戈登學院院長第一年結束的時候，一位朋友問我，這份新工作中最好的地方在哪裡。幾乎沒有思考，我就給講述了我幫助戈登學生會主席申請羅氏獎學金（Rhodes Scholarship）的故事。他最終並未入選，但與他一起工作的經歷卻極為特別。它在微觀層次上代表著我對高等教育的鐘愛所在，那就是，幫助學生達到引人註目的裡程碑，投入於某種可以改變另一個人生活的東西，強化某種對於變得更加卓越有助益的東西。
在世界之巅
為這項研究在全國各地交叉往返，將我帶到許多有趣的地方，包括世界之巅。在洛克菲勒廣場30號大樓第62層，我按下錄音機按鈕，然後問喬丹（Vernon Jordan），他是否曾經預期攀升到現有的地位。在拉劄德（Lazard）（它是一家國際金融集團，有高盛集團[Goldman Sacks]的業務網和影響力，但沒有後者的那種負面新聞）的高管辦公室，從自由女神像到遠處的中央公園，我們幾乎將曼哈頓盡收眼底。在法律與商業方面取得了長期成功的職業生涯中，喬丹已經沒什麼遺憾了，他也習慣了權力和特權。但他是如何走到現在的呢？他究竟做過什麼，使得他能夠跻身於這種高居雲端、讓人夢寐以求的辦公室？喬丹回顧說：“從一開始我就很清楚，我要成為一名領袖。”現在他確實是。但他最為人知的是，他是克林頓總統的親密朋友、一位“華盛頓特區的政治掮客” “能迅速把事情擺平的人” “第一朋友”。
當然，喬丹得到這種承認並不是與生俱來的，他是從曾經與他權力相像的人當中得到的。他在種族隔離年代成長於亞特蘭大，並作為
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一名民權律師於1960年代開始其職業生涯。他擔任全國城市聯盟主席近十年，並通過這個職位建立了良好的聲望。1992—1993年，他服務於克林頓總統的過渡團隊，而且與克林頓保持了幾十年的密切關系。喬丹還在十幾家公司和非營利機構工作過，其中包括美國運通公司（American Express）、施樂（Xerox）、露華濃（Revlon）、傑西潘尼（JCPenney）以及道瓊斯。
在我與喬丹見面之前，有可靠人士告訴我，事實上每一家《財富》500強的CEO都有向喬丹咨詢的經歷。確實，當我和CEO們談話的時候，喬丹的名字多次冒出來。但喬丹本人的嘴卻很嚴實，當我詢問他曾經做過的決定或為其他公司提供的咨詢時，他的說法是，“會議室裡的事情就讓它留在會議室好了”。
自1957年在芝加哥做公交司機以來，他從來沒有主動找過工作，他為此感到驕傲。如果他沒有許多跨行業的人際聯系，這種職業變動是不可能的。像喬丹這樣的高級領導者不僅利用他們超凡的關系網促進自己進階，而且也用於他人的提升。即便這看似毫不費力，但你仍然可以相信，他們曾經細心地培育他們的人際聯系，為獲得他們傲人的職位而琢磨有時。喬丹說：“給予是相互的。你給予，但你也索求。每次你提出索求的時候，你也是在讓自己負上給予的承諾，因為你對之提出索求的人將來也會向你提出索求。如果你不明此道，你就不應該待在商業圈。”
雖然影響力如此巨大，喬丹仍然只是我們全國範圍的權力矩陣中的一個節點。這項研究中所涉及的那些機構及550位高級領袖構成了一個錯綜複雜的關系、交往和人際聯系的結。 然而，正是這個不可
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思議的結把整個國家——同樣也是整個世界——凝聚在一起。我本人也僅僅是一個節點，試圖闡釋那些身居要津的人們所領會、改變和展現出來的權力行為，這一事實為本書增添了一點複雜性。
為何心懷信仰，卻又研究權力
我對這些東西的興趣源於内心深處。我通過我的家庭近距離地觀察到領導種種機構的負擔及福分。我媽媽曾擔任傑克遜預科學校校長，這是我家鄉密西西比州傑克遜一所極棒的獨立中學。我爸爸曾是科洛尼爾鄉村俱樂部（Colonial Country Club）的職業高爾夫球手，後來成為高爾夫競技規則的主要權威之一，並最終擔任全美職業高爾夫球協會的主席。跟他們在一起生活，我經歷了一位領導者在其團隊克服了一個重大挑戰時所經歷的那種興奮。我也親眼見到種種人事決定對最高領導者可能帶來的代價。我也曾無意中聽到領導者們在試圖找出最佳的前行之路時跟自己的對話。因此，當我在普林斯頓讀研究生時，我就被一項研究計劃所吸引，該研究計劃包含著對其他一些像我父母那樣的人進行訪談。
有人感到奇怪，覺得我是一位基督徒，怎麼會對權力感興趣。耶稣不是避開了權力的誘騙並颠覆了關於偉大與影響力的時行觀念嗎？
說基督徒不應當追求權力，這種信念與教會本身一樣古老，許多信奉基督教的家庭出身的人仍然對此深以為然。再洗禮派的傳統多個世紀以來都在倡導這一信念，而且我所尊重的許多人都相信這一點。在我自己的生活中，我當然通過遠離權力的人們見證、理解了上帝的力量，例如，一位緬甸婦女、一位從未進過大學的奶奶，還有一位患有唐氏綜合徵的孩子。上帝能夠，而且也確實通過世上這些純樸的人
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而發揮作用，讓有學識的人感到羞愧。
但我仍然不相信基督的反文化主張要求基督徒蔑視權力。我用了多年時間思考這個問題，並逐漸形成了一種堅定的信念，即大量的善業來自那些忠實於自己信念的身居要津的人。事實上，大量的善業可以來自那些領導大型機構的有堅定信仰的人，只要他們的動機受到一種禱告的生活和問責的控制。在將這些東西牢記於心的情況下，我用過去十年的時間探究權力與領導力，而現在，我想把我所領會到的東西傳遞給其他試圖促進公共福祉的人。
我下一場迎新講座中羞澀的新同學，有可能是明天改變遊戲規則的下一代CEO。而如果他確實是，我希望他記得我在我的權力－領導力之旅的開端時所誤解過的那句話。無論好歹，我就是這份工作。
本文摘自《塑造我們世界的領導力》
這項歷時十年的研究是對美國最有權勢的人如何思考和行動的考察。
作者深入訪問了包括兩位美國前總統在内的美國550位頂級CEO和政府高官，結合作者本人深厚的社會學素養，探讨了成就頂級領導力背後所潛藏的東西，揭示了塑造當今世界面貌的權勢人物的個性和行為特徵，總結出當好領袖人物的七條黃金原則。洞見深察，又極富新意。