5．不斷提問“還有什麼嗎”
聚焦答案型的管理者離不開的一個非常關鍵的問題是：“還有什麼嗎？”這個問題鼓勵員工提供更多的細節，提出更實際的觀點。簡單的幾個字可以成為你問的最重要的補充問題。
但是，這有一個前提，就是你用這個問題來引出對方關於解決方案的更多細節。在讨論問題和困境的時候，“還有什麼嗎”這個問題會產生反作用——更深刻地挖掘問題，可能會過分強調困難。
帶人小貼士：
在讨論解決方案的細節時，多多益善。
6．不要問“為什麼”
翻看前面列出的構建解決方案問題，你會註意到有很多“W”開頭的問題，比如：誰（Who），什麼時候（When），哪裡（Where），什麼（What）。我們常說的五個“W”裡，聚焦答案型管理者要盡力避免的是“為什麼（Why）”。
為什麼最好要避免“為什麼”這個問題呢？主要原因是，“為什麼”之類的問題很容易會演變成“誰做的”“誰的錯”這些問題。團隊成員讨論“為什麼”會很容易演變成讨論誰是導致問題的罪魁禍首——這毫無益處。
有比問“為什麼”更有效、更好的問題。比起“為什麼你沒有按時實現預算計劃？”來，“下次你怎樣按時實現預算計劃？”或者“要按時完成預算計劃你需要什麼？”要更有效得多。
帶人小貼士：
忘掉“為什麼”，多問“怎麼辦”。
“如何說”的案例：邁爾斯父子公司
讓我們看一下聚焦答案談話是如何在實際生活中發揮作用的。讀一下下面這個案例，試著分辨一下應用了哪些聚焦答案問題。也可以想一想，如果換成你，你會提出什麼問題。
邁爾斯父子股份有限公司是一個家族企業，專註於為醫藥公司開發和制訂藥品包裝解決方案。這家公司屬於“幕後英雄”，非常成功，但是不為大衆所知。邁爾斯先生（59歲）是公司的創始人和董事長，他是個發明家，也是個商人。他的商業敏銳度，以及一些他申請了專利的發明，支撐著公司以前的飛速發展。邁爾斯先生唯一的兒子，史蒂芬·邁爾斯（32歲）現在也在公司就職，但是他的工作内容並沒有被清晰地界定。史蒂芬被視為他父親的兒子和助手。雖然史蒂芬的名片上寫著他擔任的是市場總監的職務，但是他在那個職位上工作的時間屈指可數。
同很多家族企業一樣，公司有一個看起來不錯的組織架構表，但是高級管理層的職務和授權缺乏清晰的界定。企業重點放在公司業務實際是如何運作的，而不是應該如何運作。邁爾斯先生和兒子的工作關系一直不錯，雖然老邁爾斯一直嚴格控制著公司很多事情。
最近，老邁爾斯先生出現了嚴重的健康問題，因此在過去的6個月裡只有某些時間會在辦公室工作。在這6個月裡，史蒂芬擔任了公司的CEO，他對公司的業務運作做了一些微小但是重要的改變，特別是在組織架構方面。
老邁爾斯先生恢複了健康，回到公司工作之後，他和兒子史蒂芬之間的關系出現了裂痕。剛開始這種裂痕很小，老邁爾斯先生對自己不在公司期間公司的變化表示驚訝。在某些問題上，這又變成了困惑。老邁爾斯和董事會成員公開表達了自己的困惑，這是史蒂芬不願看到的。老邁爾斯先生很高興看到在自己不在公司期間，公司運轉得很好，但是對於公司的變化，特別是兒子沒有告訴自己而做出的改變感到不快。史蒂芬則覺得作為代理CEO（以及下一任CEO），那麼做是他的職責所在。
之後在一次董事會上，老邁爾斯直接宣佈取消了史蒂芬負責的一次去中國的實情調查旅行，兩人之間爆發了嚴重的争吵。史蒂芬的反應很激烈，董事會的成員看到兩人之間的沖突目瞪口呆——這種公開的敵意以前從未出現過。在之後的幾天裡，兩人都避免看見對方，後來幾個星期兩人都沒有見面。邁爾斯先生和史蒂芬繼續發出指令，卻都不通知對方。很快，公司員工發現自己收到相沖突的指令，覺得自己就像是老邁爾斯先生和史蒂芬戰争中沖鋒陷陣的兵卒一樣。
這個問題應該如何解決？研究兩人沖突的歷史，分析沖突背後的原因很可能會引發更多的辯論和沖突。
另外一種解決方法是，鼓勵老邁爾斯先生和史蒂芬“坦誠地表達”，說出自己的感受和對對方的看法，但是會有兩人進一步相互傷害的風險。
還有一些人覺得，研究父子關系中兩人的心理會有幫助，但是這會有讓他們的問題變得更私人化的風險。
聚焦答案的方法是非常實用的——我們的目標是幫助雙方重新開始合作，像他們以前一直在合作的那樣，最好是用最快的方式實現這個目標。換句話說，就是幫助他們“相互幫助”。在本書中，你會學到很多實現這一點的做法，但是現在我們只看一個帶來這一改變的工具——聚焦答案談話。
邁爾斯先生堅信，史蒂芬在利用這個機會奪取公司的控制權。兒?認為，他的職責就是保持公司的運作，他有權像父親不在公司期間那樣繼續管理公司。他們已經嘗試過通過理智的讨論說服對方端正對自己的定位，但是這只是讓他們的沖突更嚴重。後來他們只是簡單地在其他管理層面前指責對方。他們讓員工說出自己的看法，但是沒人敢清晰地表達自己的觀點，因為父親和兒子在管理公司方面都做得很好。員工被迫只對父親或者兒子中的一個表達自己的忠誠。此外，董事會成員明白，不管他們說什麼，都有陷入到兩人沖突中的危險。
在兩人關系更加緊張的幾個月後，已經在公司工作了二十多年的公司技術總監約翰，覺得自己無法繼續忍受下去了。在一次會議上，兩人之間的紛争又讓會議無法進行下去，約翰忍無可忍地說：“恕我直言，先生們，你們個人的沖突在擾亂整個公司的運作，讓公司陷入癱瘓。如果你們繼續下去的話，公司的運作會停下來，甚至永遠地停下來。請你們註意一下。”
參加會議的每個人，特別是老邁爾斯先生和兒子史蒂芬都驚呆了。沒有人想到平時安安靜靜的約翰會說出這樣激烈的話。邁爾斯先生覺得自己作為公司的掌舵人應該站出來，但是他還是不願站出來。他馬上意識到約翰是對的。史蒂芬也意識到了同樣的事情。約翰的爆發給兩個人敲響了警鐘。
約翰說：“現在繼續召開會議可能不太合適。我為我剛剛的爆發道歉。但是，我是公司的元老之一，我知道你們兩位都是為了公司考慮。我也是，在座的每一位都是。如果你們同意的話，我希望和你們兩位私下聊一聊，看看能不能解決這個問題。”
在老邁爾斯先生和史蒂芬開口回答之前，其他參會的人都站起來走出了房間。老邁爾斯先生和史蒂芬都認為有必要冷靜下來，他們約好第二天見面。
那天晚上，約翰認真思考第二天應該如何做。“為什麼是我捅了馬蜂窩”這樣的想法閃過他的腦海。約翰意識到，為了避免陷入到以前那種純理性的讨論僵局裡，他應該採用一種不同的方法。他想到，問兩人一些問題可能是最好的方法。幾個月前，約翰和團隊同事在一次團隊管理的聚焦答案模式培訓中學到了這個方法。
此時，父親和兒子在各自的房間裡也在想著明天會議的事情。他們都知道，重複以前的争吵、像以前那樣分析彼此的行為不會對解決問題有幫助。
第二天上午10點，在會議室裡，老邁爾斯先生首先感謝約翰提醒了他們兩人：“約翰，我很高興你能把你的想法講出來。我和我兒子之間的分歧已經持續了太久的時間。”
約翰說：“我一直在想怎麼解決現在這個問題。在過去的22年裡，我一直為能在這家公司工作而感到自豪，我一直很清楚，邁爾斯家族對於公司的發展至關重要。你們之間的合作也同樣重要，邁爾斯先生和史蒂芬先生。之前你們的合作一直不是問題，你們的合作推動著公司朝著成功邁進。如果我昨天的話有些過分了，在這裡我真誠地道歉。但是我沒辦法繼續看著這種緊張關系讓你們都很難受，看到這種緊張關系蔓延於整個公司。我知道這種情況是你們之前都沒有料想到的，你們是突然發現自己處於這種境況中。我清楚你們都為這次會議做好了準備。但是，如果你們認可的話，我希望用不一樣的方式來進行這次會議。”
另外兩個人說：“好，約翰，請繼續。”
約翰：“這次我們不再繼續關註負面的事情，我希望和你們一起看一看積極的方面。除了現在出現的緊張關系，有沒有什麼事情是現在公司仍然運轉得很好的？”
邁爾斯先生：“我想這很明顯，約翰。你知道公司現在什麼做得很好，但是我知道你為什麼要問這個問題。我覺得這個問題可以問每一名員工，這會讓他們從負面的事情中把註意力轉向更積極的方面。現在，我可以列出很多，但其中最重要的是公司的合作風格。”
史蒂芬：“我同意父親的觀點，雖然這從公司最近不怎麼合作的兩個人口裡說出有點兒傻。”（大家都笑了。）
約翰：“呵呵，史蒂芬，很高興你還有如此的幽默感。現在，我們讨論什麼話題可以讓這次會議有價值？”
史蒂芬：“我希望澄清一下我和父親之間最近發生的事情。”
邁爾斯先生：“我希望我們兩個人之間能重建秩序和和平，希望重新回到幾個月前的合作狀態。”
約翰：“你們認為哪種很小的迹象會表明你們的關系在改善，你們正在朝著更合作的方向前進？”
邁爾斯先生很快回答：“我兒子不再把我排除在外。”
約翰以同樣的問題問史蒂芬，他說：“我父親要停止幹涉我的工作，別管我。”
這兩個回答都不是很有用。他們都說了對方應該做什麼改變，約翰意識到這不會有助於解決問題，他沒有輕易放棄，所以他繼續提問。
約翰：“讓我重複一下我的問題，你會做什麼事情來改善現在的狀況？註意我說的是‘你’，指的是自己做什麼事情，所以請談談自己要做出的改變。”
邁爾斯先生：“我會做什麼事情來改善現在的狀況？嗯，我們肯定不能照現在這樣繼續下去了。我會努力對史蒂芬態度好一些，但是不會什麼都按他說的辦。”
約翰：“好，邁爾斯先生，那史蒂芬呢？為改善現在的情況，什麼是你準備做的事情？”
史蒂芬回答說：“我會邀請父親參加我組?的指導委員會的會議，前提是他保證不會在會議上朝我發火。”
什麼也沒解決，但這是個好的開頭。
約翰感覺到這兩個回答開啟了一些可能的解決方案，他繼續問道：“回想過去的幾個月，有沒有什麼事情——不管大小——你們兩人的關系在這件事情中有所緩和？那時候你們有什麼不一樣的做法嗎？”
史蒂芬：“當然有，我記得。在我們為了中國之行吵架之前的一週，我們和客戶一起開會，客戶抱怨我們漲價，在我向客戶解釋漲價原因的時候，父親非常好，他全力支持我。那種支持特別好，我感覺很好。”
邁爾斯先生：“對，我也記得那次會議。我很高興被邀請參會。那是我在病休之後第一次見到公司主要的客戶之一，史蒂芬在會上說，他和公司的其他成員很高興看到我回到公司。那是我第一次感覺到我回到公司受到了大家的歡迎。”
約翰：“很好！有沒有什麼其他的時候你們兩人之間的合作也還可以？”
邁爾斯先生和史蒂芬繼續談起了其他的例子，兩人之間的緊張關系慢慢消退了。約翰在他們講出兩人緊張關系中的例外情況的案例時，會表達自己的贊賞。
約翰：“如果我沒說錯的話，你們說每次你們合作的時候，都會感覺到兩人之間的緊張關系在消退。那要讓兩人之間更好地合作，你們有什麼需要嗎？”
史蒂芬直接對父親說:“我需要感覺更自在一些，當你在身邊的時候，我不想那麼緊張。”
邁爾斯先生回答說：“對我來說，最小的關系改善的迹象就是你不再躲著我。”
隨著對話繼續發展下去，兩個人都更願意改變對對方的態度。
約翰：“在接下來的幾週裡，你覺得什麼是你可以做出的有利於兩人關系改善的事情？”
邁爾斯先生願意以更積極的態度和兒子相處。他說為此他會以更友好的態度和兒子相處，恢複邀請兒子參加家庭的週日聚餐，在員工在場的時候表達對兒子的認可（如果不同意的話，保持沉默）。
邁爾斯先生：“我知道我不擅長表揚人，原來就不擅長，未來可能也不擅長，但是在你做得很好的時候，我會盡力說一些積極的話，史蒂芬。”
史蒂芬說，他會每週向父親通報所有關於生產和銷售數據的事情。
在會議的結尾，約翰贊揚了他們兩個人，祝他們好運。
在這場對話之後的幾週，所有相關的人都表示，他們看到了邁爾斯先生和兒子之間關系的改進，這讓他們松了一口氣。
邁爾斯先生送給約翰一瓶香槟酒以示感謝。
結語
你學到了構建解決方案的談話技巧，這對於你成為一個更好的領導者和教練是非常有用的工具。與傾聽的藝術相結合，你提升了自己語言表達方面的技巧。
你還學到了如何提出構建解決方案的問題，這是使你的員工能夠迅速並持續提高解決能力的核心工具。具備了這些基本知識之後，下一章裡你將會學到構建解決方案的七步。
但是在我們翻開下一章之前，希望你花時間想一下下面這些問題：
* 本章哪些内容是你已經在用的？
* 要進一步完善你已經在用的知識，你需要做什麼？
* 你學到的最重要的三點是什麼？
* 你覺得哪一項是你會在日常工作中最先應用的？
本文摘自《不懂帶人，你就自己幹到死》
這本書為讀者提供了大量的管理新理念和新工具，旨在幫助讀者提升領導力和執教能力。作者以實戰經驗，用最常見的帶人案例，將企業管理中帶領隊伍的方法具體化、可視化，讓你像教練一樣，你只需照著做，就能將圍繞你身邊的平凡人，變成你得力的左膀右臂，讓你該做的事只剩下20%，讓你的團隊執行力提升10倍！