止於至善
在台塑企業數十年的經營發展中，實行持久不休的“管理合理化”追求，讓王永慶深刻感受到“止於至善”的重要性，即使平時要設法妥善處置一件事情，使有關各方都能感覺合理滿意，或者是訓練培養企業員工，使之具備正確態度和相關智能，都必須經過用心“思考”、“規劃”及“執行”，才能達到理想程度，何況企業經營管理所涉及的内部人事問題經緯萬端，加上外在客觀環境變動迅速，必須妥善調適因應，才能穩定經營根基，相關工作繁複而艱巨。因此，企業經營管理合理化必須是永無休止的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，達到“止於至善”的境界。
王永慶認為，知識的吸收是越追求越感覺不足；工作的改善也一樣，越加勤奮努力，越感覺工作還做得不夠完善，必須更加努力才行。如果沒有用心在實務上認真追求，就不知自我的認真程度不足。唯有經過實際體驗，用心追求，才能建立正確的經營理念，永遠不以現狀為滿足，並且經由持續的改善來突破現狀，求得創新及發展。
為了謀求達成良好的經營成效，台塑集團針對企業經營上所涉及的各個環節，都能點點滴滴謀求合理化，並且以“止於至善”作為終極目標，持續不斷地全力以赴，設法杜絕所有可能存在的浪費及缺失，將一切事物做到最為精簡。因此，台塑集團凡是和建廠成本密切相關的各項重大費用開支，如設備的採購、工程營運成本的預算及發包，都可做到具有相當幅度的節省。再如工程進度的管制以及各項異常作業的排除，也都可做到具有相當良好的作業績效，這些都有助於抑制總的經營成本，提升公司的對外競争力。上述種種管理合理化的作為，實際已經成為台塑企業在經營上的一種“慣性”心理，並且由此產生了強勁的企業經營體制和競争耐力，所以即使遭到極為不利的外在經營處境，台塑公司還是能夠勉力克服。
王永慶認為，經營之道在於講求“開源”與“節流”，兩者之間往往又相互依存，“能開源”者即“知節流”，“知節流”者即“能開源”。在企業經營中，所謂開源就是創造經營“利潤”，而在競争的市場上，唯有經過管理合理化的追求，設法杜絕一切有形無形的成本浪費，也就是盡其所能做到“節流”，有效降低“成本”，以低廉的“價格”條件強化市場競争力，廣泛開拓產品“銷路”，達成創造經營“利潤”的“開源”目標。由此可見，“節流即開源，開源即節流”，開源與節流實為一體兩面。
以台塑六輕建廠為例，六輕計劃工程項目包括填海造地2 107公頃，煉油量2 100萬噸/年，輕油裂解規模年產乙烯150萬噸，大型石化相關中間原料工廠29座、麥寮工業港港域面積476公頃，水深達24公尺，可供26萬噸級船只進出。其建廠規模創造了多項“世界第一”的紀錄，藉由發電廠、工業港以及一系列相關設施的配合，可以有效降低總運行成本，充分提高競争力。與此同時，充分應用台塑經由長期追求管理合理化所積累的經驗規則，無論在工程發包，以及設備採購各方面，都做到數字化、透明化和公開化的計算機化管理，杜絕一切人為圍標弊端，大幅降低建廠費用，大大提高了開工後企業的運行能力及對外競争力。以電廠為例，麥寮六輕每單位的發電設備投資費用在700美元以下，在美國大約是1 000美元，在日本則高達2 100美元。此外，六輕其他各方面的建廠投資費用，相比之下也低廉許多。盡管國際間的石化產品競争激烈，其他國外廠商也都走在台塑前面，可是因為台塑具備良好的建廠及營運成本優勢，最終依然可以和他們保持良好的競争力。
【以史為鑒】
在很長一段時間内（1960—1980年），日本民營企業的有效經營管理基礎給外界相當深刻的印象，但是在1990—2010年這段時期内，若幹規模較大的日本民營企業卻在不知不覺之間徐徐變質，走向衰退，以致很難聽到日本大規模的民營企業有何種出色表現的消息。
明治維新以後，在許多優惠條件鼓勵下發展起來的日本十大紡（公司），在近一個世紀中都居於紡織界的領導地位，但後來的演變軌迹顯示，它們在不知不覺中落到中小企業的同行之後，完全喪失了原有的風採。王永慶分析其原因並指出，這些大公司本來都具有良好的管理基礎，面臨競争也都能夠維持優勢條件，因而締造了良好的成就，但是也正是因為公司的營運情況良好，一切條件優越，長期以來人人都感覺無憂無慮，在“安逸”當中自然流於“放松”，所以逐漸走向衰退之路，這種演變也可以說是人性使然。日本十大紡的崛起和沒落，在紡織業界是人盡皆知的事。這只是一個顯例而已，其他各業的發展變動情況也大致相同。當企業發展到相當規模以後，一切自然趨向安定，如果沒有居安思危的警覺心，必定會在安逸中產生松懈，逐漸走向衰退。
日本十大紡享有盛名達一個世紀之久的歷史早已成為過去。韓國企業也有相同案例，第二次世界大戰後韓國幾家大型企業依賴政府全力支持站穩腳步，當企業擴充至某種程度以後，逐步陷入僵化。至於美國和歐洲，企業的發展情形與日本類似，許多昔日稱雄國際的大型企業，後來業績都紛紛沒落，大多陷入僵化困境，因而被迫大舉裁員。這是企業盛極轉衰的自然演變結果，若要避免，必須設法使大企業内的各個營運單位“自負其責”，以此形成“壓力”，促其在壓力下激發“切身感”。正如俗語所言：“樹大分枝”，果樹需要每年剪枝，否則就會影響果實的成長，這是自然之道，也是非常淺顯的道理，但是對於這一事關企業存續的根本性問題，很多公司都坐視其自然演變，沒有及時採取必要的因應措施。
王永慶分析認為，主要原因在於若要區分各個單位的“責任制”，首先必須設立適當的“條件”及“目標”，使其單位成員產生“切身感”，非要努力達成工作目標不可。但要設定適當的條件及目標，其責任界線如何認定，本身往往就是一項重大的考驗，因為無論是將標準訂得太緊或是太松，都會影響到工作意願，無法發揮責任制的效能。若要訂得適當，具有合理性的標準，必須針對各個單位“已往”的工作實績，加以分析，找出在理想狀況下努力可以達成的目標，據以制訂標準，使其單位人員能夠認同，知道只要踏實認真努力，就能達成目標，因而樂於接受其標準，並基於切身感全力以赴。凡是經過充分實務歷練的經營者，都知道應該遵循這一道理及途徑從事管理工作。但是問題的關鍵在於以往的工作業績都缺乏客觀的數據，以致無從檢讨分析認定其標準的適當性。可見管理工作若是沒有達到相當高的程度及境界，就難以制訂工作標準，據以合理實施工作責任制。
另外一項症結就是企業的成員往往認為，公司規模大就表示有成就，而且根基穩固，因此毫無憂患意識，久而久之乃形成安逸的心態，導致公司各方面的管理作業逐漸僵化，經營態勢也在不知不覺當中由盛轉衰。上述日本十大紡，以及韓國和歐美的許多大型企業，都是在這樣的轉變過程中徐徐下墜，走向衰退。
為了防止企業體過度膨脹，導致管理效率不高，一般也有將其經營業務加以區分，另外成立“子公司”的做法。在一段時期内，日本石油公司在其管轄之下，另外成立了20個獨立的子公司，百分之百由日本石油公司投資，擁有全部的股權。隨著業務的不斷擴大，又進一步在這20個獨立經營的子公司之下，再各設獨立的子公司，從事一些如鋪設道路柏油及整修道路等下遊工程。這些設在獨立子公司之下的子公司，總共有200個之多。換句話說，在日本石油公司之下共計有獨立經營的子公司220個，全部總人數15 000 000人。其母公司的煉油產能每日80萬桶，是當時台灣“中油公司”的13倍，占日本全國煉油量的18%，經營基礎相當穩固，而且具有強勢的競争力。而早在數十年前，當時公司最高經營階層就已經感覺到，為了避免營運機能的僵化，必須適度控制公司的經營規模，不可任其過度膨脹。因此，其母公司除了經營石油探勘及煉油等業務之外，其他石化衍生產品如裂解所產生的各種石化基本原料，以及PE、PP等中間原料，都是另外設立子公司獨立負責經營，在同業中享有相當名氣的日本石油化學公司，就是20家子公司當中的一家。此外，為了分散到各地就近銷售柏油等產品，並兼營道路鋪設及整修等承攬工程，在其20家子公司之下，又逐漸發展設立了200家子公司。這也是避免企業體過度膨脹，以致產生僵化的一種相當有效的作法。
企業大多從小規模開始，在經營順利的情況下逐步壯大，當發展到了一定規模以後，必須作長遠的考慮，及時實行“單位責任制”，或者將其業務區分，另外設立“子公司”單獨負責營運，使其責任分明，產生切身壓力。否則如果企業規模不斷擴大，仍然採取集中式管理，在各項事務變得錯綜複雜以後，其總公司的管理中心階層負荷將日益加重，終至發展為超負荷，屆時公司營運很快就會走下坡。在單位責任制之下，各單位接受所設定的工作目標，為了謀求達成目標就會全力以赴。不但如此，各單位在達成目標之時，若其努力結果超過目標，還能得到績效獎勵，有所獲益，自然更會盡心盡力在工作上發揮。由此可見，不僅是當企業達到一定規模以後才開始實施單位責任制，甚至應該還要更早規劃實施。日本石油公司在事業擴大以後創設了20個子公司，百分之百持有股權，此一經營體制和大企業的單位責任制類同，其經營管理機能的發揮，關鍵在於事業體的管理中心要能設定“合理”目標，使各個子公司引為“己任”，努力謀求達成目標，甚至希望有所超越，以良好績效獲得獎勵。
本文摘自《“王者”心法》
隨著中國經濟的騰飛，中國企業快速茁壯成長，為增強市場核心競争力，學習國際企業先進管理經驗成了必要的共同選擇。台灣台塑集團作為匯集中西方先進管理思想的華人企業，無疑是學習的榜樣，特別是經營之神王永慶作為台塑集團創始人，其一生心血所淬煉的管理思想更是大陸企業追趕國際同行的捷徑。本書是作者在台灣台塑集團實地調研，採訪了上百位台塑集團中高層及王永慶先生的衆多親朋好友的基礎上撰寫而成。全書參考了近千萬字的台塑相關資料，其中很多都是獨家秘聞。本書分為上下兩篇，上篇主要介紹台塑王永慶管理經營理念對企業永續經營所產生的影響；下篇側重於闡述台塑王永慶管理理念所包含的企業社會責任思想。
本書融理論性與故事性為一體，是一本適合企業管理專業人士與一般讀者的企業管理類參考書。