面對涉及員工切身利益的問題，為防止群體事件的發生，作為管理者，除了給予其人性化關懷之外，還必須按計劃、有步驟地一個問題一個問題去解決，並將工作重點轉移到如何預防，如何從源頭上解決問題。
21世紀初，我任職於順德某大型家具集團董事長助理兼人力資源經理時，遇到一起關於員工慢性職業病的事件，通過變通處理，最終公平合理地順利解決了這一問題。
那年5 月初，我入職這家公司不到半年時間，發現員工的文字檔案中，全部缺少體檢項目。我翻閱其他資料，也沒有找到相關記錄，詢問人力資源部幾名工齡較長的職員，讓他們找出近兩年之内的員工體檢檔案。他們回答說，從建廠之日起，公司從來就沒有進行過一次員工體檢，也沒有在入職時要求員工先體檢後入職。所以，根本就沒有體檢檔案之類的記錄。我大吃一驚，這可不是小事啊。家具企業因工作環境帶來的職業病問題，如同一顆定時炸彈，到了時限，一定會爆炸的。想到這顆定時炸彈爆炸之後可能出現的嚴重後果，我馬上向董事長建議對全體員工進行一次健康體檢，便於發現問題，盡早解決。
按照當時家具企業流行的做法，員工體檢，主要檢查肺部和血液2個項目。肺部檢查的目的，是針對企業工作環境較差，特別是車間生產一線尚未安裝排塵設備，員工每天在粉塵中工作，檢查員工是否存在肺部疾病之類的職業病情況；血液檢測的目的，則是查驗員工是否攜帶乙肝等傳染病源。這兩個項目，也是其他企業入職必檢的項目。
起初，董事長猶豫不決，擔心員工體檢中查出問題之後企業需要承擔相應的醫療責任。為了說服董事長，我列舉了附近幾家同行企業出現嚴重職業病，或導致人員死亡事件後給公司帶來的巨大經濟負擔與勞動糾紛之類的多起案例。我反複說明此事遲做不如早做，遲則生變。企業在發展過程中積累了這麼多年的問題，如果現在不及時處理，很可能出現嚴重的後果。通過一吓、二哄、三說法、四講理，董事長意識到了事態的嚴重性，下令馬上執行。
體檢費用，經過與各部門領導和員工代表座談協商，並徵得董事長最終同意，兩個項目每人60元的體檢費，公司與員工各承擔一半，公司承擔的部分由財務暫時墊付，然後從廢品處理收入中償還；員工承擔的部分，由員工在體檢冊上簽名確認，先由公司暫時墊付，再從當月工資中扣回。
體檢開始前，我私下反複叮囑人力資源部門與上門體檢的醫療機構：檢查結果只能書面造冊通知人力資源部門，遇到任何部門、任何個人要求查閱體檢結果時，一律拒絕，以免洩露員工個人隐私和體檢結果後，引出不必要的是非糾紛。
檢查結果出來了，看到白紙黑字的檢查報告，我心裡忐忑不安：1200多名員工就有219人身體出現了毛病，其中，乙肝攜帶者只占少數，肺部出現問題的員工高達197人，比較嚴重者達到23人，開料車間和油漆車間的比例分別高達該車間總人數的60%和73%！
當時的就業形勢與法制大環境，決定了這一背景下的一條潛規則在許多中小型民營企業内相當盛行，員工作為弱勢群體，在這一方面表現得尤為弱勢：只要是自身生病，公司一般不承擔醫療費用，無論是否與職業環境有因果關系，只要不出現死人事件，只要事情不鬧大，公司都不會承擔責任和醫療費用。大多數員工因為不懂得職業病方面的法律法規，也將這一慣例做法看成了理所當然，基本上無人會因此申訴和鬧事。如果我們按照這一社會上流行的規則去處置單獨的個案，在當時也不會有太大的社會風險。
我當初的本意只是想通過體檢，摸清員工的健康底細，再採取措施預防職業病的發生，但體檢查出的結果卻觸目驚心。面對如此嚴重的職業病問題，單方面希望公司出面承擔全部醫療費用，在當時只是一廂情願或與虎謀皮的事情。即使我唐突地提出這一建議，也會毫無疑問地被老闆否決。但這一問題如果秘而不宣，或者不採取緊急措施去正面解決，拖延的結果，只會誤了員工，害了公司，遲早會導致嚴重的後果。於是，眼下如何解決發病員工的治療問題，今後如何預防類似問題的繼續發生就提到了議事日程。
在同董事長私下讨論解決方案時，董事長先是沉默不語，然後態度堅決地指令：馬上大量招工，然後一次性全部炒掉這些已經生病的員工，要求人力資源部門在一週内完成。
我提出異議：如果只是個別或少數員工，我們這樣操作也許沒有多大風險。但我們現在突然炒掉200多名員工，不給他們一個公平合理的交代，他們就會形成合力向公司施壓。其他員工也會感到唇亡齒寒。出於同情之心，很多員工極有可能加入他們的行列向企業施壓。其可能出現的危害，一是會引起内部人心渙散，影響目前正常的生產和工作秩序。從長遠看，這樣做的結果也將使企業失去人心，失去凝聚力。二是如果事件鬧大了，?得滿城風雨，就不好收場了。相關部門一旦介入調查，企業解決問題的主動權就會完全喪失。因此，我建議按照輕重緩急的原則，實行一步一步“分流”，並妥善解決他們眼前的治療與今後的就業問題，才能從道義上，從人心方面起到相對穩定的作用。我們只要合理處置了這類問題，不引起大的動蕩，政府部門也就不會再追究我們的責任。這個難題也就悄悄化解了。
提到員工治療問題，董事長吞吞吐吐地說出自己的擔心：這麼多人的醫療費，是一筆不小的開支。醫療費全部由企業來承擔，我們平時辛辛苦苦地幹活，豈不是在給他們掙醫療費？
我說出了自己的看法：第一，如果這事要是鬧大了，最後“公”了，我們就有不可推卸的嚴重責任。不管怎麼說，這些員工畢竟是在企業内因為工作，因為工作環境的影響而生病的。如果不在這樣的環境中工作，他們也許就不會患上這類疾病。事件如果捅出去了，執法機構就會嚴格按照職業病的處置流程來責令我們先為員工醫治，再令企業進行停產整改，最後還會給予較重的經濟處罰。第二，公司沒有依法給員工辦理保險，已經是明顯的違規行為了。現在發生了問題，如果我們完全置之不理，或者簡單粗暴地推卸責任，小事就可能變成大事。涉及這麼多人身體健康的事件，曝光之後，再想補救也由不得我們了。公司多年積累下來的這一歷史問題，已經到了非解決不可的地步。不如我們私下主動花費一些銀子，悄悄地解決問題，將這筆多年欠下的歷史舊賬一次性還清，放下包袱之後，再採取措施防止類似問題的發生。企業除了要生存之外，還要發展，但從發展的眼光看，現在主動地舍財免災，也是一種趨利避害的行為，總比被動地接受整改，其結果要好得多。第三，雖然患病的員工比例相對較高，但真正比較嚴重的只有二十多人，大多數員工只是輕微的症狀。我反複咨詢過體檢醫生了，這類病症的醫治以“養”為主，以“治”為輔，主要是當事人需要離開現在的工作環境去多休養，在相對淨化的環境中就可以逐漸恢複。每個人的治療費用，我們根據醫生的建議分輕重等級制定了一個標準，花費不了多少銀子。再者，我相信大多數員工也都是通情達理之人，醫療費用我們可以結合現實，通過協商，公司負擔一半，員工承擔一半，這個事就可以有驚無險地解決了。今後，我們想辦法改善工作環境，把重點放在預防上面，同類問題就不會再發生了。
董事長沉思許久，反複掂量之後，最終採納了我的建議，並責成我親自處理。於是，我迅速召集人力資源部門相關人員分派任務：一是重新編排名冊，依據員工病症的程度，按輕重緩急的順序先後安排他們離崗治療；二是實現高度保密，可以使用冷處理的方法，除了私下請求所在部門最高領導配合，將實情告知當事人本人之外，不對任何無關人員公開事件真相，悄悄地解決這一問題。
開會佈置之後，我因為忙於其他工作頻繁出差，便將這一工作委派下屬行政主管、人事主管、保安隊長三人配合，由行政主管具體負責落實，並希望他們高度依靠各部門領導，採用“冷處理”的方式，無聲無息地盡快解決這一問題。
一個多月以後已經是炎炎夏日，我稍稍有些閑暇了，便過問起工作進度，發現該項工作沒有取得任何實質性的進展。於是，我便找來行政主管質問，行政主管似乎胸有成竹地回答：“你不是說過要冷處理嗎？我們嘗試過了，因為其他部門領導現在不願配合工作，我們準備暫且放一放，冷藏一段時間再說。”
我聽到這話，窩在心中的一股火氣迸發出來：“小哥啊，你徹底誤解了我的意思。冷處理並不是放在一邊完全不行動，完全不理不睬啊。冷處理除了‘拖延戰術’之外，還有許多更好的延伸處置方式。比如在全局貌似拖延之中靈活地瞄準某個重點區域而採取局部行動。局部行動時，動作稍稍小一點，力度稍稍溫柔一點，態度上裝出滿不在乎、漫不經心的樣子等。但這實際上都是‘外松内緊’式的做法，都是以靜制動、靜觀其變策略的自然延伸。只有在‘靜’中實現‘動’， 在‘靜’中悄悄地‘動’起來， 才能最後達到以點促面，逐漸‘吞食’，逐步達到解決全局性問題的根本目標。看來，你們只是明白了其中的靜觀，卻誤解了‘冷處理’法則所包含的完整的工作思路啊！”
一邊批評下屬，我也在一邊思考。說實在的，下屬主管、助理們尚未行動起來，也有其自身的無奈。客觀地分析，他們確實有自身的難處：很多時候，作為下屬，他們實際上有一道天然的屏障不可逾越。許多工作他們之所以不能如期完成任務，與他們的“帽子”同其他部門領導不“對等”有著極大的、直接的關聯。特別是需要請求其他部門領導配合的工作，那些比他們職位高的廠長、經理們面對他們請求配合工作的合理要求，不一定會“買賬”，不一定願意屈尊與他們“對等交流”。這是社會與職場通用的只可意會，不上台面的“潛規則”。職位上的不“對等”，必然導致本部門主管、助理們在比他們職位高許多的“大領導”面前“人微言輕”。即使是與廠長、經理們職位平級的部門領導，許多時候需要“同僚”配合工作時，也是要先看看彼此的面子、衡量彼此平時之間的關系再決定配合的程度。看來，這件事必須我親自出面了。我頭上畢竟?著一頂“董事長助理”的帽子，多少可以震懾這些諸侯，使他們不敢公開藐視，不敢太過分地讨價還價。
想到這些，我先召集行政主管、人事主管、保安隊長按照上次的體檢結果，將當事員工依據病症的輕重緩急程度，重新分門別類；並按部門與即將進行配合工作的該部門最高領導對號入座；打印成冊之後，再由我出面將部門領導逐一請來，與他們商議共同做好勸離該部門患病員工的說服工作。
在政策上，我明確了三條處理原則：一是在高度保密的狀態下，向當事員工說明其身體的真實情況，動員其早日回家治病休養，並講明公司關於醫療費用各承擔一半的政策，明確告知具體的休養時限和費用額度、費用審核報銷規則，讓員工放心治療，安心養病。二是員工在離崗治病之前，公司保證以現金方式結清所有未結工資及其他賬目。三是讓員工寫下一張病假請假條，由我代表公司簽下一份返崗接收承諾書，交給員工保存，承諾在這些員工病愈之後，憑鄉鎮以上醫療機構的體檢合格報告可以直接回來報到上崗，醫療期間可以計算連續工齡，保證他們今後無就業的後顧之憂。
在行動上，我採取了分三步走的辦法：
第一步，分別與相關部門領導一起，首先一一做好23名重症員工的離崗治病安排，一個一個單獨談話，動員他們先走一步，並招聘和調配了相應的崗位替代人員，然後，為他們代購車票，公司派車集中將他們送到啟程的車站，整個工作花費了一週時間。
第二步，與相關部門領導一起，分批集中患病員工中的“良民”開會，從愛護他們身體的角度講清道理，說明政策，並承諾等到他們病愈後可以直接回來上崗。每次動員10人左右，辦好手續，代購車票。順利送走了第一批，再接著開會動員，辦理第二批的離崗手續。循環往複，基本上是三天送走兩批人。一個月下來，解決了大部分人員的問題。
第三步，在執行第二步的過程中，對那些患病員工中可能存在的“刁民”進行甄別、篩選，對篩選出來的13人採用一個一個單獨談話的方式，從道理上、政策上、他們本人自身的身體狀況方面，引導他們先治病、後工作，並給出兩個就業方面的利益承諾：一是痊愈後可以無條件回到原崗位工作；二是對他們給予特殊關照，今後將優先考慮從他們中間選拔一部分員工充實職員隊伍。
整個工作接近尾聲的時候，保安隊長不耐煩了：“何必這麼???羲舻模?簧?钕攏?苯尤盟?親呷司托辛恕Ｓ植皇遣桓??槍ぷ剩?植磺匪?鞘裁矗?訓闌古濾?懷桑俊?br/>
我問他：“我這樣粗暴地對待你，你能不能接受？”然後告誡他：“做人要講道理，要懂得給別人台階下，才能減少對抗，才不會出現風波。民間有句俗語，用在這裡雖然不太合適，但道理是一樣的，‘打狗逼牆角，狗必回頭咬’。你不給別人退路，就是將他逼上‘絕路’，逼到你的對立面。雙方一旦撕破了臉皮，必然是兩敗俱傷。何況他們畢竟是因工作而生病的啊。我們這樣處理，對員工們已經算是厚道和通情達理了。我們現在以關心員工身體為出發點，動員他們暫時離職治病，大多數員工也會正面理解，會認為我們是好心好意，會支持我們、感激我們、配合我們的工作。大家還是理智一點、客氣一點吧。我們作為經辦人，我們代表著公司。如果言行上稍有不遜，就會讓他們感覺到公司的無情無意，讓他們感覺到無台階可下。那樣不僅可能引起這些員工的反感和情緒沖動，還會讓更多的員工對他們產生同情，從而對公司感到寒心與怨恨。”一席話，說得保安隊長低下頭來。
事情按照預定的方案順利進行，216人全部辦理了請假離崗手續，先後踏上了返鄉的行程。剩下最後3名“刺頭”員工的手續問題，也交給他們的親友和直接主管作為工作任務中的“死命令”下達。在他們的軟磨硬泡之下，最後這3名員工也先後被送走了，沒有出現矛盾激化的現象。
歷史遺留問題暫時得到了解決，患病員工也全部離崗治療去了，但今後如何預防和避免這類問題的發生，就成了關鍵中的關鍵。我再次請示董事長改善環境，一次性買回了50多台大口徑排風扇安裝於3個分廠18個車間。接著組織人力資源部門制定了兩條硬性規則：第一，每年進行一次例行的員工體檢，出現同類問題，採用類似的方式方法去解決。第二，建立員工健康檔案，由人力資源部門把關，所有新員工入職，必須在指定醫院先體檢後報到，憑指定醫院的體檢表入職上班，從源頭上進行把關。
本文摘自《CEO管理筆記》
本書作者以自己十多年私企高管的親身經歷，向大家講述了奮鬥在私企一線的職業人士所經歷的許多鮮為人知的決策内幕以及其中的玄機。作者將那些每天發生在管理者身邊的平凡“瑣事”提煉成一個個具體的管理問題，並且將作者自己的感悟與讀者共享，為大家遇到的職場中的管理問題提供解決之道，以此幫助管理者規避職業風險，提高分析判斷能力。
本書共分為6章42節，根據事件的共性進行分類。作者所叙述的這些案例，大多發生在私營企業，是作者從業十幾年中，以人力資源經理、總經理助理、董事長助理、副總經理和執行總裁等中高層管理者身份親身經歷和處置的一些實例。作者運用通俗的職場語言，由表及裡，循序漸進，將這些成與敗的經歷，道與術的運用技巧，按照“事件發生——決策過程——處置措施——總結得失”這樣一條思路緩緩展開，便於讀者理清整個事件從發生到結果之間的條理性及因果關系。這些策略和方法，無論對於職場新人，還是企業中高層管理者，都具有一定的借鑒意義。