圖 1-4
衰退的日子總是讓人不滿，但往往又在預料之中。這就像是處於運動生涯暮年的運動員在他們最後幾役中的拼力掙紮，只剩一副虛乏的軀殼和對往日榮光的追憶。
一般來說，早在達到鼎盛之前，管理層就已經料到產品終有一天要遭淘汰。他們往往會提前計劃和發展新產品以保持增長。如果管理層做得好，增長就會持續（如圖1-5所示）。
年複一年，他們不停地推出新產品重複這一過程（如圖1-6所示）。
管理層已經證明他們有能力去引進和管理單一的項目，現在他們面臨的是一系列處於不同發展時期的項目。這些公司的管理者往往比較年輕，並在實踐中不斷學習—“工作培訓”。在這一過程中，尤其在這一個階段，他們難免會犯錯誤。通常他們沒料到第一種產品會如此迅速地被淘汰，或許，他們推出新產品的時間會比預期的更長。也許產品一開始還有這樣那樣的瑕疵，市場接納度也比預想的要低，等等諸多問題。無論哪種情況，結果都會是困境（如圖1-7所示）。
圖 1-5
圖 1-6
讓我們重溫一下圖1-1，在生產週期的早期，公司快速增長—不僅是銷量，而且還有利潤。當公司賺回了啟動運營所耗費的成本後，利潤可能增長得比銷量還快（如圖1-8所示）。
圖 1-7
圖 1-8
當產品開始被淘汰時，利潤便下降。如果公司適時地開發新產品，利潤的增長趨勢有望延續下去（如圖1-9所示）。但如果公司出現困境，結果將大為不同：利潤下降，趨勢瞬即由季度盈利轉為虧損。為什麼呢？
圖 1-9
當銷量暫時走平時，利潤下降，甚至出現虧損。銷量沒有出現大幅的下滑，利潤卻下降，原因在於以下方面。
e48;成本逐月上升，人們本來預期用增加的銷量來彌補這部分成本。公司根據對未來發展的預期來進行支出，它們預估日常開銷、市場需求和產品產量，以便做到對相應人員和廠家有求必應。正如人們常說的，“你必須花錢去賺取更多的錢”。一旦短期内市場預期下降，管理層要花幾個月的時間來調整成本，使之與預期相吻合。
e48;為解決問題，又需要付出更多的預期之外的資金。不論是什麼原因造成了這些問題，都必須加以解決，這些都得花錢。如果顧客想要接收貨物，他們需要全方位的服務，這就得花更多的錢做市場工作，以防客戶投向競争對手的懷抱。
e48;或許需要降低資產總值（或從公司賬戶中核銷）。如果問題跟收益不佳的存貨或設備投資有關，它們的賬面價值將被調低，審計人員將要求對它們進行及時的調整。
利潤將會迅速轉化成虧損。過後，當問題被解決後，收入再次增加，虧損減少。短期内，盈利能力得以恢複，緊接著是持續的利潤。整個過程如圖1-10所示。
圖 1-10
年輕公司從困境中不斷走向成熟，最好的年輕管理者在錯誤中不斷成長。幾年後，這些充滿活力的小公司將變成大公司，其規模比開始處於麻煩時大得多。多年後再進行回顧時，我們將看到一個如圖1-11所示的循環。
圖 1-11
有時，在公司發展過程中，由不同的因素造成的困境隔幾年發生一次。第一類錯誤如上傾述，第二類錯誤可能是由於激烈的競争，或頭一次經歷宏觀經濟的衰退（如1974～1975年或1981～1982年），還可能有很多其他原因。每個困境造成的嚴重程度各有不同，其中一例如圖1-12所示。
圖 1-12
在一個正常的成長週期内，股票價格將會怎樣呢？股價往往會劇烈地波動，其劇烈程度甚至超過其利潤的波動。在成長週期的早期，當銷量和利潤飙升時，原先的無名公司開始獲得聲譽，因為它們的產品很棒，技術很好，市場營銷很有遠見。股票價格漲得比銷量和利潤還好（如圖1-13所示）。
本文摘自《超級強勢股:如何投資小盤價值成長股》
