HR轉型：跨越邊界，賦能成長

　　在當前日新月異且競爭激烈的全球市場中，快速匹配重要人才與戰略機遇，對企業取得制勝優勢至關重要。發揮這一潛力需要克服那些限制員工發揮聪明才智的障礙，並且提高業務運作的創造力、靈活性和速度。

　　尋求機遇：跨越邊界，重構人力組織

　　從宏觀環境上看，盡管各組織在全球不同區域更快地培養和部署人才，但人力資源投資背後的根本原因正在發生變化。讓我們看看IBM 公司2010 年全球CHRO 調研的結果，這個報告是來自61 個國家的700 多個組織的見解。IBM 的調研數據清晰地展示，全球企業更多關註的區域擴展戰略主題，直接影響了人力資本的配置：在成熟市場，企業往往採用在新興市場增加員工數量，從而提高運作效率的傳統模式，其中40% 的企業希望未來在中國增加人力資源，29% 的企業希望在印度增加人力投入；對高速增長市場中的企業，則尋求雙向移動的人力投資策略，我們看到，34% 的CHRO 稱預計未來三年內將在北美增加人力，37% 計劃在西歐進行額外的投資。在中國，33% 的CHRO 計劃在北美增加人力，而14% 的人力主管表示將在西歐增加人力。

　　這樣一組數字告訴我們，當前企業的競爭不只局限於一個區域、一個國家，更多的是面臨時間與空間的挑戰。走出國門的企業，要管理不同文化背景、不同語言習慣的員工，其管理的複雜度和挑戰是他們前所未遇的。

　　中國經濟在過去20 年中經歷高速成長，中國企業的發展除了全球化的特點外，還受到其他重要因素的影響。首先，與全球企業相比，多數中國企業正處在高速發展的上升期，業務發展速度往往超過預期。這些年我們在接觸企業時發現，企業每年以10%~20% 的速度增長已經是非常低的了，大多數是40%~50% 的增長，有的甚至達到100%~200% 的驚人成長。企業經營規模從十幾億元增長到上百億元，有些甚至從擁有百億元資本的企業直接跨進千億俱樂部。

　　其次，中國企業在拓展新市場、新產品和服務的過程中，因為拓展原有的業務邊界，所以需要快速獲得新的技術和能力。與此同時，業務的拓展也增加了運營的複雜度，為提高運營效率提出了新的挑戰。應對這種複雜程度的變化，需要在體系上作好準備。

　　除了高速發展，中國的市場環境的另一個變化就是變化太快。機遇與挑戰會隨時出現，考驗一個企業的應變能力。如何在不同的市場和產品品類中配置適合的資源以滿足不同的消費者需求，也是中國企業要面對的問題。

　　如果我們將上述業務挑戰投射到人力資源管理方面，則主要存在以下四方面的問題：第一，現有的領導能力，尤其在創新領導能力方面，不能滿足新的戰略業務發展的需求；第二，員工技能不能適應新業務範圍的寬度和深度；第三，在人力資源管理機制上，還不能有效支撐員工跨區域的管理使用和調配，以配合業務的發展；第四，企業核心團隊的培養和保留方面，還存在一定的問題。

　　轉型重點：變革HR 戰略，提升領導力

　　面對這樣的局面，身居企業人力資源負責人要職的人一定深受其苦，並努力尋求方法消除限制發揮人力資源效力的種種障礙，對人力資源的關鍵領域進行變革。在採取行動前，我們先了解一下什麼是人力資源轉型。

　　IBM 認為，企業的人力資源轉型是對人力資源戰略、組織結構以及員工隊伍和人力資源操作流程的全方位轉變，並在信息系統等技術支援下，去適應競爭異常激烈的市場和全球化的組織架構，與企業的整體戰略協同一致。

　　根據CHRO 調研結果和700 多位高級人力主管提供的見解，IBM 建議企業在制定人力資源戰略時，轉型人力資源管理機制，提升領導力，提升人力資源專業能力，重構人力資源管理體系及服務模式在以下四個重點領域打造人力資源的關鍵能力，以應對挑戰。另外，IBM 還為CHRO 提供了一套循環優化的人力資源轉型戰略藍圖及全面的人力資源轉型咨詢服務，說明CHRO 及人力資源組織實現轉型目標。

　　1. 轉型人力資源管理機制

　　一般而言，企業規模發展到上千人甚至上萬人時，企業的人力資源制度就需要進行彻底轉型，重新設計人力資源管理循環生命週期中的人才聘用、使用、培養、保留、激勵等各環節，並將上述環節全部打通，使之成為一個有機的整體，以支援企業快速發展的業務要求和管理需要。

　　最需要進行人力資源管理機制轉型的是快速發展的中小型企業，它們對人力資源投入較少，急需補足基本的人力資源政策、崗位薪酬、績效等，按照成熟公司運作的方式和機制，重新優化和設計人力資源制度。

　　比如，一家高速擴張的企業需要在某一區域快速引進一批城市或大區的負責人，在這種情況下，企業人力資源部如何從招聘渠道的開拓、人才吸引策略、員工加入企業後的文化融合、績效管理以及根據人才成長的規律建立培養體系等方面，說明企?快速發展，是一個頭痛的難題。所以，企業必須採取措施，有效解決人力資源工作中存在的問題，對原有人力資源制度和管理政策進行優化和修訂，以促進企業的成長。

　　2. 提升領導力，培養未來領導者

　　調研顯示，人力資源主管稱，培養未來領導者的能力對企業未來的成功影響最大。然而只有1/3 的被調查者表示，他們可以有效做到這一點。中國的情況更糟，企業善於培訓領導者的比例低於全球平均水平。

　　2008 年，國內某國際化企業遭遇高級人才短缺的瓶頸。這家公司在多國開展運營，但高管團隊的管理思維及管理能力卻沒有相應升級到國際化水平，成為企業全球化道路上的瓶頸。因此，培養全球化領導作為一項重要的戰略措施被企業提上議事日程。為此，IBM 專家為該公司建立領導力模型，對管理層進行領導力的測評，並精心設計了有針對性的領導力提升方案，對核心管理層進行高頻率、貼身化的輔導和交流，教授他們如何作業務分析、如何帶好隊伍、如何激勵員工、如何管理時間等，對他們的管理技能和管理能力進行培訓。一年之後，該公司管理團隊整體素質和能力評測大幅提升，擺脫了國際化人才捉襟見肘的窘境。

　　3. 提升核心人才隊伍的專業能力

　　很多人力資源主管認為開發員工技能非常重要，但他們在這個方面做得並不好，而這個方面與創造新的增長機遇有直接關係。為此，IBM 提出了提升人力資源專業能力的轉型方案，以針對以技術為核心競爭力的企業。在知識密集型或專業人才密集的企業，員工對自身職業發展非常關註，企業除了用薪酬激勵外，還要為員工提供職業發展和能力晉升的空間。但傳統金字塔式的組織結構，讓專業性人才的職業發展通路比較單一，有潛力的技術人才、研發人才，如果沒有升任到經理、總監等管理崗位，會感到職業前途渺茫，也得不到滿意的薪酬待遇的提升，不久就會跳槽到其他公司。

　　面對人才流失的困境，IBM 為企業設計了管理和專業晉升的雙通道，企業除了管理職能的“官”之外，還有技術研發的“腕”。通過族群的劃分，企業的專業化人才可以在專業通道上逐級上升，薪酬、待遇也會同步提升。接下來，IBM 又針對不同專業的族群，為企業建立相應的能力模型，並設計了能力進階的培訓課程，讓專業人才在專業領域的晉升形成良性循環，從而為企業提供一支穩固、專業能力不斷提升的人才隊伍。

　　4. 重構人力資源管理體系及服務模式

　　傳統的人力資源部是將招聘、培訓、薪酬、績效等分成若幹小團隊來分別運作。針對多事業部、多區域或多國家的集團化公司，每個國家都有自己的法律和文化，如何在這種情況下將所有人聯合起來，駕馭多事業部、多區域公司的人力資源管理？如何及時配置符合公司發展要求的各類人才？IBM 建議，企業應該對人力資源管理體系及服務模式進行轉型，重新佈局人力資源部，按服務中心、方案中心及人力資源業務伙伴的“三角形”服務模式進行隊伍的重構，並通過人力資源信息系統的不斷提升優化來提高運作效率。

　　在這方面，IBM 提出了人力資源“三角形”服務模式。

　　首先，集團公司建立人力資源共享服務中心，在強大流程和信息系統的支援之下，以更少的人力資源投入，為其他事業部提供人力資源操作層面的服務。其次，企業應建立人力資源業務合作伙伴（HR Partner ，簡稱HRP ）的角色，將人力資源與各事業部緊密聯繫在一起，負責在業務前線為業務經理提供咨詢服務，實施人力資源政策和流程，如績效管理、員工發展、薪酬獎金分配等等，發現問題並採集需求意見回饋給人力資源專業部門。最後，企業還應建立由人力資源專家組成的人力資源研究中心，持續研究和優化企業的薪酬政策、招聘政策、培養辦法等，不斷提升人力資源管理效率。這種新型的人力資源組織在企業中的價值顯著提高，業務部門的滿意度也相應提升。

　　從20 世紀90 年代早期，IBM 就開始致力於人力資源轉型。在經歷了持續不斷的創新實踐後，到2007 年，IBM 的HR 轉型達到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現了共享服務中心、專家中心和HR 合作伙伴架構，成功地保持了企業和員工的競爭性，並為客戶提供“思想領導力”。

　　對CHRO 及人力資源組織而言，無論需要制定人力資源轉型策略還是轉型實施方面的指導，IBM 都能夠提供說明。希望CHRO 能夠借助本文的思路，確定未來的變革路線，開始HR 轉型的歷程。

本文摘自《智慧的轉型》

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　　《智慧的轉型》匯聚了IBM多年來的實踐經驗和實戰案例，以觀點文章加案例解讀的方式，貼近企業實踐，為更多的管理者提供關於通過轉?重塑優勢的專業而深刻的指導。《智慧的轉型》全部取材自中國企業，包括海爾這類一流企業，從智慧轉型、財務轉型、IT轉型、供應鏈轉型、銷售與市場營銷轉型、人力資源轉型六個方面，談IBM說明企業取得卓越價值的方法和經驗，以期給企業界、業界、學界以及廣大社會共享更多的智慧和力量。