智慧轉型重塑競爭優勢

　　30 多年來，一批有遠見、有能力的企業家和有一定經營實力的企業在中國成長崛起，中國企業已成為世界經濟的一股新生力量。當前，隨著新經濟下產業升級和國際化的日益加劇，企業面臨著有史以來從未出現過的生存發展壓力。

　　最大的威脅亦是最大的機遇，波動的經濟環境和日益複雜的社會結構賦予了企業全新的使命和生命力。巨大的國內市場和海外需求，為中國企業成長為世界級企業帶來了良好的契機。

　　我們正處於一個新的轉型時代——後工業化、綠色經濟、無國界、數字互聯。我們有能力成長為全球化浪潮和新經濟中的佼佼者，向世界展現中國企業的價值和競爭能力，但不容忽視的是，要完成這項前途無量的世紀工程，我們還面臨來自四方面的巨大沖擊。

　　經濟發展模式轉型

　　在經濟動蕩的大環境下，全球市場正在緩慢复蘇，充滿諸多不確定性：全球化同時伴隨著日益嚴重的貿易保護主義，可持續發展壓力和自然資源的稀缺性不斷催生著全新的產業和創新的產品。我們同時還遭受到勞動力成本上升、結構變化和人民幣國際化、新一輪改革政策等宏觀經濟影響。

　　產業模式變化

　　隨著中國產業發展模式調整步伐的加速，行業整合及轉型升級將迎來新的發展機遇。而戰略性產業和新興產業的出現，也帶來了新規則和制度的跨行業滲透。

　　同時，綠色經濟、互聯經濟將引發相關產業的巨大變革，並催生大量新的產業增長點，新一輪的企業服務發展契機已經出現。

　　客戶需求變化

　　中國農村和中產階級正在迅速崛起，新興消費群體成為重要的市場力量。同時，消費者行為產生改變，非必需品消費上升，消費者更註重於品牌和服務體驗。

　　根據IBM2012 年全球CEO 調研對64 個國家和地區中1 700 多位CEO （首席執行官，下稱CEO ）的訪談，CEO 們普遍認為客戶洞察是當下最為關鍵的投資領域。與全球的CEO 群體相比，中國的CEO 群體具有其特殊性——那就是品牌和客戶至上已成為重中之重。對參與調研的中國CEO 而言，他們不僅需要以個性化的即時服務響應客戶，還特別需要重視在不同渠道提供一致且優質的客戶體驗。

　　技術驅動業務模式變革

　　“我們面臨的最大風險就是技術。如果不能預見到技術的巨大進步，我們很可能就會被淘汰。”這是一位工業產品行業CEO 在接受2012 年全球CEO 調研時所表達的觀點。當全球CEO 們被問及未來三至五年中影響企業的關鍵外部因素時，技術要素在其中排名第一。以新一代信息技術為代表的新技術廣泛應用和迅猛發展，將促使企業傳統商業模式的變革和升級。對不少行業來講，技術將導致行業競爭格局發生颠覆性變化。可以預見，我們必須隨時準備著，迎接更快、更廣、更不確定的變化。

　　縱觀歷史上具有百年印記的企業，它們共同的特點就在於選擇合適的時機，積極應對持續發生的變化。在成長的歷程中，它們比其他企業擁有更為強大的生命力，能夠及時調整戰略佈局和戰術方法，以適應時代新特徵，甚至創造出新時代。

　　轉型是企業對業務和管理進行結構性改變，從而獲取經營績效大幅度提升的變革。而“智慧轉型”概念是IBM 根據自身20 年的轉型實踐經驗，通過數以千計的實踐證明，結合新經濟時代的特點所提出的。智慧轉型是企業在新技術的支撐和創新與轉型管理機制的牽引下，實現業務模式和運營管理的整體性轉變，從而建立競爭優勢，提升社會價值，達到新的企業形態。

　　不同於傳統意義上的業務轉型和管理變革，智慧轉型特別強調並關註科技推動的業務模式轉型、科學精細化的運營管理和專業化的創新與轉型管理機制。從戰略理念的轉變，到方案的實施落地，再到經營業績的提升，智慧轉型實現企業端到端的前後互聯。值得註意的是，智慧轉型更加凸顯價值的概念，十分關註價值落地。企業可以憑借外腦，借助外部專業化能力和方法建立起轉型的能力。

　　智慧轉型將智慧能量融合到企業發展和運作模式之中，通過智慧轉型，企業將走向突破，實現自身的颠覆性變革。

　　被動防守還是主動出擊

　　企業轉型可以分為兩類——主動轉型和被動轉型。主動轉型是在企業發展期提前主動選擇轉型，是企業成長中有計劃有預見性的轉型。被動轉型是企業在面臨壓力和危機時不得不進行的轉型。

　　在繼續深入了解主動轉型和被動轉型之前，讓我們先來看兩個故事。“柯達，串起生活每一刻”、“超越色彩，動感富士”，這是20 世紀90 年代人們耳熟能詳的廣告語。柯達和富士，兩家曾經的膠卷行業巨擘，如今的命運值得我們深思。

　　富士公司已於2011 年停止旗下多款膠片產品的生產，最令人瞠目結舌的是，2007 年富士公司旗下名為艾詩缇的護膚品牌面世，開始向化妝品行業進軍。看似無稽的轉型，主動轉型的富士公司則表示是深思熟慮之舉。早在2006 年10 月，在富士膠片、富士施樂、富士能這三家公司之上，富士成立了控股母公司——富士膠片控股株式會社，構成富士膠片轉型的基本戰略構架。目前，富士公司已將事業發展重點集中於醫療及生命科學、印刷、文件處理、光學元器件和高性能材料五大領域。掘金醫療全產業鏈成為富士公司轉型的重要方向。

　　再看看富士的老對手柯達，從1888 年發明世界第一部照相機開始，柯達的成功神話延續了近百年。21 世紀初，這家百年老店走到了一個十字路口，面臨從“膠卷時代”到“數位相機時代”的抉擇時，柯達最終選擇了佔據全球市場半壁江山的膠卷業務，對颠覆性變革的時間預期有誤，轉型的步伐緩慢，從主動轉型淪為面臨生存危機時的被動轉型，使得這家發明了數位照相機的企業最終走向末路。

　　看到這里，是否會讓我們產生這樣的疑問：被動轉型是否不可避免會遭遇失敗？在回答這個問題之前，讓我們再看一個真實的案例，那就是IBM 自身的轉型故事。

　　IBM 經歷了被動轉型和主動轉型，並且兩次轉型都取得了成功。20 世紀90 年代初，分佈式計算系統開始蓬勃發展，導致IBM 的業務模式崩潰。1993 年，IBM 大型機業務營收從1990 年的160 億美元下降至70 億美元。時任IBM CEO 郭士納裁員3.5 萬人，以削減成本。他在《誰說大象不能跳舞》一書中透露，“只有很少人知道，IBM 已經非常接近現金斷流的境地”。郭士納以務實的態度，彻底摧毀舊有生產模式，開始削減成本、調整結構。經過舍棄不良業務、削減業務成本、大幅裁員、降低紅利等大刀闊斧的舉措，1994 年1 月財務報表顯示IBM 1993 年第四季度實現盈利，這是IBM 六個季度以來的首次盈利。4 個月之後，當IBM 在年度股民大會上宣佈1994 年第一季度實現纯利3.92 億美元的訊息時，整個華爾街為之震驚，這遠遠超出了某些分析家的意料。

　　在經歷了被動轉型後，21 世紀初IBM 再一次在成長中選擇了主動轉型。這次的轉型理念是向服務轉型，從客戶利益最大化角度出發，使科技服務不再以產品打包的形式銷售，而是像水、電一樣根據使用量收費。在這個思路的指引下，逐步進行了四個階段的轉型。

　　第一階段，通過降價、技術更新等手段，重新建立IBM 在傳統產品的領導地位。第二階段，重組核心流程，發展服務、軟體等新業務。

　　第三階段，通過流程、IT 和網路的整合，進入電子商務和知識管理時代。

　　第四階段，剥離常規性的硬體業務，並積極收購重組服務和軟體業務。

　　2002 年IBM 以35 億美元收購普華永道咨詢部門，同年放棄全球磁碟存儲市場20% 的份額，將硬盤業務出售給日立；2005 年將全球個人電腦業務出售給聯想集團；2007 年將商用打印機業務出售給日本理光。通過一系列兼並重組，彻底轉型為服務提供商，業務重點轉向服務與外包。

　　此後，IBM 提出的“智慧地球”概念吸引了來自全球50 多個國家的企業和組織加入這一進程，引發全球化智慧浪潮；花費重金大力進軍業務分析市場，更是引發了人們對大數據時代的探讨和追逐。這些引領時代的轉型方式對傳統進行了取舍與更新，為“藍色巨人”贏得了巨大成功。過去10 年，IBM 每股收益一直保持了兩位數的增長，成為華爾街唯一一家取得如此傲人成績的企業，即使是在目前經濟低迷的背景下，IBM 股價也一路走高，目前的股價已幾乎達到了2009 年低潮時的2 倍。

　　“藍色巨人”的轉型故事很好地诠釋了智慧轉型的效果，不管是順境還是逆境，企業根據自身需求選擇智慧轉型都有可能取得轉型的成功，這也是IBM 繁榮百年、始終屹立於潮頭的根本。當今企業正處在前所未有的快速發展變革的環境中，我們是否能夠借鑒“藍色巨人”的成功經驗，駕馭這些全新的理念？在下定決心之前，先讓我們來看看選擇智慧轉型的先決條件。

　　英明選擇成就智慧企業

　　有數據顯示，世界500 強企業中能夠成功保留500 強席位的平均年數已經從1935 年的90 年變成了2005 年的15 年。沒有任何一家企業能夠永遠高枕無憂，我們要想立於不敗之地，就必須要有危機意識。

　　當前環境下，政治經濟存在諸多不確定性，正是亂世出英雄的時代。正如狄更斯在《雙城計》中寫道：“這是最好的年代，也是最壞的年代，這是智慧的年代，也是愚蠢的年代。大伙面前應有盡有，大伙目前一無所有；大伙正在直登天堂；大伙正在直落地獄。”在變革時代中，有些企業看到的更多是機會，抓準企業轉型時機就能夠引領行業格局變化，成就21 世紀的百年老店。

　　為了抓準機遇，在競爭中勝出，我們可以通過以下四個方面評估企業是否需要積極轉型。

　　首先，如果我們對企業前景懷有遠大理想，希望成就未來的行業領導者，而企業現有能力與這個偉大理想之間存在落差，我們可以選擇進行主動的智慧轉型。

　　其次，技術革命、政策變化、業務模式革新等因素正在對某些行業形成颠覆性變化的壓力。如果我們迫不及待地想要抓住這其中的制勝關鍵，就應該選擇智慧轉型。

　　再次，行業增長速度、利潤水平、集中度水平、跨國企業沖擊等方面的變化，導致不少行業的競爭激烈程度大幅提升。如果我們想在激烈的競爭中脫穎而出，遠比其他企業擁有更具有競爭力的時間和空間，我們應該進行智慧轉型。

　　最後，企業在不同的成長階段需要不同的管理能力，很多國內企業即便擁有航母般的規模，但粗放式的管理模式影響了企業的進一步發展。比如衆多國有企業就正走在從集約化經營到精細化管理的道路上。智慧轉型可以說明企業建立與其發展規模相匹配的能力，只有完成必要的能力升級，企業才能實現新的跨越。

　　企業界的大量實踐證明，智慧轉型是應對發展挑戰、實現卓越的關鍵選擇，擁有強大洞察力、靈活度和執行力的智慧企業將在未來引領潮頭。我們可以充分借鑒IBM 創新和增長的寶貴經驗，運用世界頂級公司行之有效的成功方法，說明企業減少自我摸索的時間，使我們的企業從傳統企業躍升為智慧企業，有效達成企業目標。

　　智慧轉型如大潮般席卷而至，如此重要並令人振奮。我們要駕馭新的理念，利用智慧轉型應對複雜多變的環境，勢必在今天就要付諸實踐。

　　向智慧轉型起航

　　智慧轉型是一個長期過程。以某國內著名民營企業為例，該企業的轉型之路經歷了四個階段。第一階段是以產品開發為主導的核心能力重塑階段，第二階段是以整合供應鏈為主的高效交付轉型階段，第三階段是整合財務管理的全球化風險控制轉型階段，第四階段是以打造新業務為主的業務驅動轉型。

　　智慧轉型方法作為IBM 融合廣泛實踐經驗的成功轉型規律，已經在中國企業中獲得了成功，蘇寧等一些企業激動人心的成功案例向世界證明了智慧轉型的中國價值。在我們獲得IBM 提供的智慧轉型方法建議時，可以同時獲得這些說明中國企業取得轉型成功的優秀顧問和專家的說明。

　　企業轉型的驅動力通常包括業務戰略、經營績效、並購、經營靈活度、成本削減、信息技術等。不同的驅動力往往驅動不同的轉型方向：業務戰略、經營績效和並購，推動包括業務模式、運營模式、信息系統在內的綜合性轉型；經營績效、經營靈活度、成本削減推動綜合性轉型或侧重於運營模式和信息系統的職能轉型；成本削減和信息技術則推動信息化轉型。

　　對於大型企業集團而言, 往往會考慮以某一個核心職能為主導, 進而推動企業轉型的模式。其中，職能轉型的第一類是以客戶服務驅動的轉型，如招商銀行秉承“因您而變”的經營理念，率先在國內銀行業中開展了客戶滿意度調查，在銀行網點增加了滿意度評測器，成長為以客戶為中心的流程銀行。第二類是以全球化驅動的運營模式轉型，如某國內著名民營企業由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商的轉型。第三類是以業務模式驅動的轉型，如遭遇快速擴張挑戰的蘇寧電器通過高度集約化的管理運營，在高度集中的基础上進行大規模複製，使風險得到有效控制，新店可在六個月至一年內實現盈利。

　　由於智慧轉型過程的長期性和複雜性，我們應該借助外腦，向那些說明優秀企業成功轉型的專家尋求說明，制定適宜自己的轉型策略和實施方案。

　　抓住機遇，引領未來

　　在明確了自己的轉型需求與轉型步驟後，我們在進行智慧轉型時還應註意以下幾點。

　　1．註意選取轉型時機。智慧轉型是關係到企業全局的重大舉措，要實現成功的智慧轉型，時機的把控和持之以恒最為重要。某國內著名民營企業轉型之所以成功, 就在於公司領導的高瞻遠矚, 提前佈局關鍵能力的打造, 從而避免了很多企業高速成長中遇到的危機。

　　2．在企業內部積極尋求共識。企業轉型需要強大領導力的推進，特別是公司高層就公司轉型的方向和路徑一定要達成共識, 對轉型的目標預期、需要的投資和可能的困難都有比較清晰的認識。

　　3．建立有針對性的轉型規劃和實施路線圖。根據規劃和實施路線圖，部署特定時期的轉型重點和資源配置，指導轉型有序開展。很多失敗的轉型往往缺乏具體明確的實施路線和實施推薦的管控機制作保障。

　　4．註意人才培養，特別是領導人才的培養。人才招聘、人才培養應該與企業轉型理念相匹配。以蘇寧電器為例，從實體零售店到電子商務，需要的人才完全不同。我們需要根據轉型要求掌握節奏，採取不同的方式培養人才。

　　5．註意內部機制的配套。在進行智慧轉型時，我們需要建立機制動態監控整個轉型過程，保障執行力。比如IBM 自身在轉型時專門設立了永久性機構——轉型與創新辦公室，直接向總裁匯報，同時專設一名高級副總裁負責轉型與創新，並建立了一整套配套體系持續推動轉型。

　　6．註意企業使命與願景。特別是行業龍頭企業在進行智慧轉型時，要註意企業使命和願景，以及其中的社會責任，在保持行業領先地位的同時，能夠在社會責任上實現企業價值。如IBM 提出的“智慧地球”理念，其實是換一個角度解讀和諧社會，不僅促使政府和企業高效運作、人們生活得更加便利，也兼顧到了減少碳排放和環境污染。世界500 強企業中超過50 年的企業幾乎都有強烈的社會責任願景，因此，放眼人類社會的使命感是龍頭企業轉型成功的重要動因。

　　需要註意的是，“轉型”二字概括了企業商業模式、組織規劃、流程管理、人才培養等方面的重大變革。轉型是一項系統工程，我們需要全盤思考?型與所有環節的相互聯動，用正確的領導力、組織、流程與資源等綜合管理機制來推動變革，才能避免轉型流於空談。由於經歷過被動轉型與主動轉型，全面的轉型管控機制正是IBM 的成功之道。相信借鑒IBM 及其他國內外企業的實踐經驗和教訓，我們的中國企業可以重塑競爭優勢，成功完成智慧轉型。

本文摘自《智慧的轉型》

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　　《智慧的轉型》匯聚了IBM多年來的實踐經驗和實戰案例，以觀點文章加案例解讀的方式，貼近企業實踐，為更多的管理者提供關於通過轉?重塑優勢的專業而深刻的指導。《智慧的轉型》全部取材自中國企業，包括海爾這類一流企業，從智慧轉型、財務轉型、IT轉型、供應鏈轉型、銷售與市場營銷轉型、人力資源轉型六個方面，談IBM說明企業取得卓越價值的方法和經驗，以期給企業界、業界、學界以及廣大社會共享更多的智慧和力量。