從“學習型”到“學-習-行”組織

　　一個人如果不騎自行車，就永遠學不會騎自行車，如果不下水去遊，也永遠學不會遊泳。

　　——彼得·聖吉

　　學習型組織建設的實踐就是未來組織建設的實踐。雖然組織學習可以提高組織的工作能力和工作效率，但這遠遠不是學習型組織建設的目的。一個組織的學習，是這個組織走向未來的過程，是這個組織勾畫自己的未來、承諾自己的未來、行動自己的未來、實踐自己的未來和學習自己的未來的過程。

　　在創建學習型組織的時代，一定要弄清楚學習型組織的實質，最怕那些根本不是學習型組織的組織濫竽充數，冒充學習型組織。這種冒充會大大地延誤學習型組織創建，而且也會因此敗壞學習型組織的名聲，降低人們學習的興趣。

　　學習型組織理論是在知識經濟時代應運而生的管理理論，是當今世界最前沿的兩大管理理論之一。曾經有些人一看到學習型組織理論，就以為是談論學習意識和學習方法的理論。其實，它是一項管理理論。自20世紀90年代以來，世界上很多優秀的企業，如通用電氣、殼牌石油、摩託羅拉、AT&T等，都爭相成為學習型組織的典範。在我國，自2000年開始也掀起了一股創建學習型組織的熱潮，湧現出了“學習型家庭”、“學習型企業”、“學習型社區”、“學習型城市”等，一時頗有“亂花漸欲迷人眼”的景象。但是，在形勢一片大好中，中國的學習型組織研究與實踐卻出現了“泛化”和“虛化”的傾向。

　　在理論研究方面，學習型組織(Learning Organization)的內涵不斷擴大，從最早的“組織學習”(Organizational Learning)擴展到“知識管理”(Knowledge Management)、組織行為學、戰略管理、企業文化、人力資源管理、社會心理學、信息技術等領域，其內容越來越龐雜。這種傾向可能有利於學習型組織理論體系的完善，但同時也有可能使學習型組織成為一個無所不包的“大雜燴”，失去自己的特色，也失去持久的生命力。

　　在理論研究方面，學習型組織的虛化表現為浮躁、不踏實，只是停留在表面，講講大道理，或做些官樣文章，更有甚者是隨意拼凑和抄襲。國內學習型組織領域內大部分“專家”根本沒有企業實踐，將一些經典理論的理解和讀後感加上一些管理哲理和管理故事到處販賣。不可否認，學習型組織理論來自海外，在其發展的初期，翻譯、引介非常重要，介紹性、描述性的文章也是有價值的，但由於學習型組織需要結合組織及其外部環境的機制、文化背景，如果我們不塌下心來深入研究中國企業的實際情況，學習型組織就難以在中國生根、發芽、開花、結果。在這方面，國內目前不僅缺乏深入研究和原創性的研究成果，甚至是案例整理也流於淺薄。

　　在實踐領域，這種泛化傾向表現在挪用概念，將其範圍不適當地延展。很多不同範畴的組織特性的確存在顯著差異，如果用同一理論去套用，肯定滑稽可笑；如果用不同理論去“自說自話”，又難以令人信服。這種泛化還表現在什麼都被貼上“學習型組織”的標簽，包括培訓、企業文化建設、戰略規劃與業務流程優化、信息技術應用，甚至送溫暖活動、興趣小組、讀書會Y43;Y43;

　　學習是組織的一項基本職能，是組織內生的能力之一，是組織自然的一種行為，但人們往往費盡心機，渴望尋找到控制或管理組織學習的方法。事實證明，到現在為止，大多數探索都是徒勞的。作為一項系統工程，組織學習要想發生，就必須具備很多條件，除非這些條件是組織內生的，若單纯靠管理者來調控，可能很難達到。因此，如何順應這種自然的本性，又能更加充分發揮它的效力，是一個高難度的平衡動作，猶如在高空中的鋼絲上行走，過於自然，則可能放任自流；過於控制，則可能欲速而不達。

　　【關鍵提示】：我們在學習中常犯的錯誤

　　多數組織領導人仍然尋求快速適用的公式，只想要套用成功的組織學習模式到組織內，那就很難避免失敗的命運。

　　用機械觀，而不是生態觀，來看待組織與組織學習，是造成建立學習型組織的困難與障礙的主因之一。

　　在建立組織學習的過程中，太過註重知識架構、知識內容、知識系統的建置，以為有了知識內容，組織就會開始學習了，卻疏忽了這些內容性的知識，會隨時間轉移而失去作用。

　　學習的歷程是一種形式還是一種行為改變？

　　【案例】通用電氣公司的“綠色創想”

　　通用電氣公司開始談論“綠色創想”時，首席執行官傑夫·伊梅爾特說：“尋找可持續性更高的經營方式，這種社會發展趨勢顯而易見，如果能乘此東風，我們就會為將來的發展而占得先機。”

　　於是通用電氣公司開展了一次綠色審核，找出已有的在業內一流的綠色產品，並開始對雇員突出強調這些現成的綠色產品的領域。LED3照明系統（可以發出很亮的光，但所耗電力僅為其他系統耗電量的10%）就是這樣的領域。然後，通用電氣公司就說：“我們就是能在這種日益註重可持續性的新業務環境中獲得成功的那種人。”

　　學習型組織的真谛，就是組織是否具有學習的欲望、機制、環境、方法、能力和全體一致的自覺，如果具有，組織就是學習型的；如果沒有，組織就不是學習型的。

　　美國服務管理專家阿爾佈萊特博士說，把一群聪明人收編進組織後，結果往往變成集體性愚蠢。“群體智力”是彼得·聖吉一直關註的焦點問題。他曾提出過一個非常著名的疑問：一個組織中的每個個體，其智商達到120以上，但為什麼這個組織的整體智商卻可能只有62？在彼得·聖吉看來，這完全是因為組織中存在“學習的智障”。

　　學習型組織是信息化、全球化的要求，而信息化、全球化要求經濟、政治、社會、軍事等各種組織具有更高的團隊智商。這是因為：

　　第一，信息化要求提高團隊智商。人類自從用計算機網路處理信息之後，一個組織需要處理的信息量成千萬倍地增加，沒有任何一個人能夠完全掌握對組織的全部有效信息，最高領導壟斷信息的局面被打破了。因此組織中的每一個人，都可以思考組織的生存和發展問題，整個社會的發展趨勢就是各種組織千方百計地提高團隊智商。

　　第二，環境的劇烈變化要求提高團隊智商。信息化、全球化和高科技的發展，任何一個組織要生存和發展，就要對這種迅速的變化和複雜的局面不斷地做出恰當而迅速的反應。要做到這一點，僅僅靠組織中少數人的研究和應對問題是不夠的，必須發揮每一個人的智慧，進行全方位的應對。

　　第三，信息化、全球化使整個世界聯繫更加緊密化、快速化，各個方面的競爭更加激烈。這種前所未有的激烈競爭，僅僅以傳統的少數人智慧來應對已經遠遠不夠了，也要求提高團隊智商。

　　總之，在這個時代里，低智商組織將被迅速淘汰，高智商的組織才能夠抓住機遇，不斷發展和進步，才能不斷升級。

　　團隊智商在學習型組織理論中，按照邏輯應該是整個理論的核心問題。如果以為學習型組織的核心問題是學習，那就錯了。因為學習任何時候都需要，問題是學習的直接目的是什麼？學習如果是為了更好地服從權威，如果僅僅是為了提高效率，那麼這種學習並不是信息化、全球化時代所要求的學習。在信息化、全球化時代，學習是為了提高整個團隊智商，讓整個組織變為一個智慧的組織。離開這一點，建立學習型組織就一定會南轅北轍。

　　【案例】IBM的“企業學習”

　　IBM全球企業咨詢服務部大中華區學習解決方案總經理李立民認為，在學習型企業中，真正有效的學習不是個體學習，而是企業學習，它涵蓋了個人、團隊、組織三個層面。與個人學習相比，企業學習具有三個不同點：

　　（1）企業學習通過共同的見解、知識和組織成員的心智模式而產生。

　　（2）企業學習是建立在對以往知識和經驗基础上的組織記憶，它依託於企業的機構和體制。

　　（3）企業學習代表了全體成員通過對持續改善的承諾來增強知識和生產的能力。

　　IBM擁有良好的支援學習和自我發展的企業文化，不斷投資於員工教育，使員工隨時隨地都處於學習的環境中。學習已經融入 IBM的基因，並成為公司戰略的驅動器。

　　經過近一個世紀的持續發展，今天的IBM已經成為學習型企業的代表。目前，IBM在學習上的投入每年高達7.5億美元，員工每年投入的培訓時間達到 1700萬小時 (平均每位雇員55小時)，其中 47%的培訓已經通過在線完成。

　　作為全球最大的咨詢和IT企業，IBM分公司遍佈世界各地，擁有員工超過三十萬人。團隊在工作時，經常跨國合作，這促使IBM在協作學習、知識分享和應用方面具有成熟的管理實踐經驗。

　　IBM學習的框架體系把企業學習分為四個層次：從信息中學習、從互動中學習、從協作中學習和從體驗中學習。

　　不同部門面臨著不同的學習挑戰和要求。公司的領導者試圖在企業層面整合這些學習要求和知識目標。IBM學習團隊的專家將學習應用於三個層面，以獲得相應的成果。當學習者從這些層面來行動時，公司可以通過以下三種方式來提升商業價值。

　　 （1）個人發展。確保員工對變化的世界做好應對準備是IBM的使命。公司關註知識、技能和素質，提升市場價值導向的員工技能。通過強化員工的專業能力，獲得優化的、低成本的勞動力資源。

　　（2）團隊學習和相關知識。公司關註於調整和採取行動，確保團隊與新的方向保持一致。通過公司驅動和加速團隊行動，對基於團隊的創新給予確認。

　　（3）變革型學習和相關知識。公司關註於能激發新視角和新想法的創新，將新想法實施於重要的課題，優化IBM的生存空間。

　　目前，IBM正致力於將學習模塊置入人力資源管理體系中，開發學習在人才管理、職業生涯發展和人員配置方面的應用。這樣可以更好地激勵和發展員工，建成更完善的IBM全方位學習體系。

　　【關鍵提示】知識視野的學習型組織

　　在知識經濟時代，工作的性質是以知識和學習為標志的，學習型組織充分體現了知識經濟時代對組織管理模式變化的要求。傳統模式的組織與學習型的組織有非常明顯的不同之處。

　　傳統的基於命令、執行的工作方式：在投入階段，利用各種資源，以下達命令為具體活動內容；在中間階段，工作形式是生產經營過程，以執行命令為具體活動方式；在產出階段，工作形式主要轉向商品和服務，活動形式是完成命令。

　　知識經濟時代的知識流動及工作方式：知識類型分為環境知識、公司知識和內部知識。環境知識如市場情報、技術、政治因素、供應商關係、客戶關係和知識信息，由環境流向組織；公司知識如聲望、品牌形象、廣告和促銷的內容，由組織流向環境；內部知識如公司文化、風氣、數據、雇員等，由組織流向組織。

　　從知識角度理解學習型組織，組織學習包括自覺地運用知識的獲得（技能、觀察力、關係的發展創造）、共享（知識的傳播）和利用（如何使知識產生效益）三個階段。

本文摘自《品嘗變革》

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　　本書提出了“世界咖啡”產生的背景及意義，詳細介紹了運作“世界咖啡”的七項核心原則，為主持不同規模群體的“世界咖啡”提供了實踐技巧。更重要的是，本書包括了大量的全球企業、政府等組織的案例，對“世界咖啡”的應用進行了真實生動的展示。 如果認真地實踐，“世界咖啡”將引導一個公司、一個產業、一個社群、一個社會，乃至整個世界，在協作對話、分享知識、創造行動的過程中找到交流的最佳平台。在此基础上，逐漸領悟學習型組織的真谛，以飽含意義的匯談，激蕩出更多人內心的無盡智慧，真正建設起學習型組織。