培訓的尴尬

　　近幾年，一度繁榮的管理培訓進入了青春期，成長的煩惱感染了市場的供需雙方，“供不應求”的局面越來越嚴重，老闆不滿意、學員不滿意的情況此起彼伏。

　　很多人把“學習”理解成“培訓”，然而，就在組織成長與發展亟需要通過學習增強組織能力的時候，培訓卻在遭遇尴尬。我們經常看到這樣一種現象：一方面，企業老闆重視培訓，培訓負責人煩惱明年應該培訓什麼內容？找哪家機構合作才好？另一方面，商學院、培訓機構也在煩惱為什麼招生越來越困難？

　　首先說說高管培訓，某公司的培訓部門先後組織公司高管參加了某知名高校的EDP和EMBA等培訓專案。培訓結束後，老總對於培訓的效果非常認可，高管們也認為自己拓寬了視野、更新了觀念、掌握了新知、提高了領導能力，希望這類專案每年都能繼續辦下去。但隨之而來的問題是：這幾年的高管培訓已經請遍了國內名師，能聽的課幾乎都聽過了，學員們的胃口越來越高，明年去哪里培訓呢？

　　中小企業的管理培訓就更難了。成長型企業的老闆重視培訓，是為了讓管理層能夠跟上自己的步伐，不斷補充新鮮的中層管理人員，從而推動企業不斷成長，實現做強做大的戰略目標；困難企業的老闆重視培訓，是為了統一認識、群策群力、強化執行、走出困境。但市場上卻缺少有針對性的課程，大都是MBA課程班、EMBA課程班、總裁班、部門總監課程，以及各類巧立名目的講座等，前者以系統講授工商管理知識為主，而後者又大多以講授管理常識為主，缺乏系統性。

　　如果說企業的煩惱在於缺乏針對性的課程、缺乏系統性的設計、缺乏實戰性的效果，那麼作為供應方的商學院、繼續教育學院、培訓機構又有哪些煩惱呢？

　　供應方需要解決的是課程的同質化競爭。以總裁班為例，各類總裁班有幾十個，既有綜合性的，也有行業性、專題性的，名目繁多，內容卻大同小異，師資也相互客串。如果有人請你推薦一個培訓班，就是業內人士也不一定分得清楚該推薦哪個班。為此，好的培訓機構都在追求專案創新，尋找新的藍海。可是創新面臨巨大的風險，開發一個新專案需要好幾個月的調研和準備，需要請教各方面專家，專案一經推出，不出三天，就有培訓公司複製過去，甚至“青出於藍”，讓你啼笑皆非。課程缺乏創新、師資雷同已經成為培訓行業繼續前行的主要障礙。

　　培訓公司是培訓市場的“中小企業”，完全自生自滅。業內人士說，培訓正在成為另一個餐飲行業，也就是波特所謂的“碎片行業”。在北京，培訓機構數以千計，在教育發達的中關村地區，每一條街都能夠看到培訓公司的門面和廣告，與鱗次栉比的房地產中介一起成為北京的一道亮麗風景。難道培訓就這麼好做？人人都能當老師？人人都能賺錢？

　　事實上，中國管理培訓產業正在面臨著兩個新趨勢，一是從工商管理知識的普及向量身定制演化，另一個是從重視知識體系向提升勝任能力演化。面對未來，商學院需要更加重視課程創新，重視客戶定制課程，向美國的杜克商學院等領先培訓機構學習；繼續教育機構也要不斷推陳出新，在先前創新的房地產、鋼鐵、汽車、金融等行業培訓課程的基础上，進一步豐富課程內容、改善教學方法、提高課程質量；專業培訓公司必須建立起自己的研究能力和創新能力，紮根於行業和專業，貼近客戶需求，借鑒國內外培訓經驗，創造出一條符合中國管理培訓的新路。

　　【關鍵提示】被誤讀的學習型組織

　　諸多國內外專家指出，企業只有破除對“學習”和“學習型組織”的根本性誤解，才能實現成功的變革。

　　誤解之一：學習就是為了提高績效

　　組織學習對企業生產力的提升會有一定說明，但沒有必然聯繫，學習不能和生產力、企業績效的提高相提並論。

　　一些大公司——包括可口可樂、第一國家銀行集團、殼牌等都用不同的說法表述著同一個主題，即學習是唯一的取之不盡的可再生資源，競爭對手可以獲得其他資源，包括資本、勞力、原材料乃至技術和知識（比如挖走你的人），但是沒有人能夠購買、複製或者消滅一個組織的學習能力。

　　誤解之二：學習型組織就是企業培訓中心

　　成立企業大學和企業內部的培訓中心，已經成為一種時尚。有數據顯示，全球已經有1 600多所企業大學。學習型組織的創建不僅僅是讓每個員工都進行學習，若一個企業中僅個人肯學習，這個企業還是要衰落。只有當整個組織具有很強的學習力時，企業才能非常輝煌。所以學習型組織理念非常強調組織的學習。

　　誤解之三：不進行組織變革就可以建設學習型組織

　　國內的企業組織通常是金字塔式的，層級森嚴，時間滞延，反應速度慢。學習型組織的組織結構則是扁平的，盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自?權，並對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。很多國內企業一方面在講學習，另一方面仍舊保留著傳統陳舊的組織架構，所謂的學習就只是一句口號。

　　誤解之四：企業家的個人“修煉”可以取代整個組織的學習

　　迷信“英雄型”領導已經給很多企業帶來了困難，並使企業為尋找“救世主”付出了惨重代價。變革成功，歸根到底依靠的是組織集體的創新。新一代的領導人應當是設計師、指揮家，更應是學習的倡導者和組織者。就具體組織而言，三個層級的領導（地方一線領導、關係網路領導和高層領導）都非常重要。他們互相配合、協調，才能保證組織深層變革的順利進行。

本文摘自《品嘗變革》

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　　本書提出了“世界咖啡”產生的背景及意義，詳細介紹了運作“世界咖啡”的七項核心原則，為主持不同規模群體的“世界咖啡”提供了實踐技巧。更重要的是，本書包括了大量的全球企業、政府等組織的案例，對“世界咖啡”的應用進行了真實生動的展示。 如果認真地實踐，“世界咖啡”將引導一個公司、一個產業、一個社群、一個社會，乃至整個世界，在協作對話、分享知識、創造行動的過程中找到交流的最佳平台。在此基础上，逐漸領悟學習型組織的真谛，以飽含意義的匯談，激蕩出更多人內心的無盡智慧，真正建設起學習型組織。