學習，應該重新定義

　　企業建立學習型組織的目的不是為了學習知識，而是要動態地學習對手並超越對手，要在學習與被學習中不斷進步。尤其在企業做大以後，更要充分關註行業內一些敢於創新、勇於學習的小企業，他們的某些閃光點往往能放大成企業的成功戰略。

　　“對標”學習的歧途

　　由於對標管理（Benchmarking）可以說明企業有效地進行戰略制定，提高企業績效，促使企業持續改進，並通過比較、模仿和創新實現趕超的戰略目的。因此，隨著商業競爭的不斷加劇，對標管理已成為全球集戰略、運營、競爭等於一體的使用率最高的管理工具。

　　對標管理起源於20世紀70年代末80年代初施樂對標佳能和NEC之役。目前，世界500強企業中有近90％的企業都開展了對標工作，包括GE、IBM、可口可樂、寶潔、美孚等都通過對標管理成為了不同領域中的領先者。

　　但是，我們天天學習比爾·蓋茨，中國卻一直沒有出現一個比爾·蓋茨；我們天天學習GE，結果中國沒有出現一個GE；我們天天學習西方經典的營銷理論，但用起來的效果往往差強人意。是我們學藝不精，還是我們的學習方法不對頭？對於中國的企業，這是一個大問題。

　　營銷專家路長全感歎，榜樣的力量是無窮的，但榜樣往往是害人的。榜樣往往代表著成功，代表著經驗，所以讓人們趨之若鹜地去膜拜、去學習、去研究，殊不知在學習的過程中陷入了一個誤區，即忘記了自己，記住了榜樣。現實證明：世界上沒有任意兩個物種靠同一種方式生存，走平行線的方式往往是“畫虎不成反類犬”。成功的經驗是在當時特定的環境下形成的，具有不可複製的特殊性，同時對後來學習的人就有一定的“過時性”。

　　建立學習型組織的企業目的不是為了學習知識，而是要動態地學習對手並超越對手，要在學習與反學習中不斷進步。尤其在企業做大以後，更要充分關註行業內一些動作靈活的小企業，他們的某些閃光點往往能放大成企業的成功戰略。

　　“學習”被重新定義

　　我們今天正在經歷的是一段非常重要的時期。工業時代正在經歷著它逐漸衰亡的劇痛，我們需要為網路時代的到來做準備。而管理本身，這門包含計劃、組織、決策、控制的藝術也將會往一邊倒過去。畢竟，計劃的是不可預知的未來世界，而當事物自己能夠組織自己的時候，所謂的“組織”工作也會帶上某些新意。當網路幫人們統管這個世界的時候，決策就必然變成每個人都要做的一個動作了，而如果整個社會是自下而上、由同輩力量驅動的話，“控制”也就毫無作用可言了。

　　現在，這些迫在眉睫的狀況正在使組織結構融化、分解，為重新組織、重新佈局以及替換掉現狀做準備。這其中的幸存者將會在一切都未定的時刻為這場變革開發並呈現出自己發展的進程。下面就是一位企業培訓部主管的心聲：

　　“下週，我們會關閉某些培訓部門，然後將把註意力從培訓轉移到活動上。所有剩下的培訓部員工將會變成顧問、教練和改善核心商務活動的協助者，他們將同客戶鞏固聯繫，並做到降低成本。”

　　“我會把自己的名頭從培訓部主管換成‘核心能力’主管。我的助手也將分別變成銷售準備負責人以及競爭優勢負責人。衡量我們工作的尺子將不再是培訓方法，而是培訓結果。我們將抛棄超長的學習管理系統。只要有可能，我們將把所有的私有軟體換成開放性的資源。”

　　“我們所有的工作將集中在同類之間以及自助式的互動學習。如果裡面有些活動不起作用，沒有給我們學員的能力帶來巨大的改善，我們不會這麼做。我們還會抛棄那些又臭又長的專案發展計劃，代之以快捷有效的發展計劃。我們會關掉教室。”

　　“我們會省掉所有的商務旅行，並幫其他人也做到這一點：給他們介紹Skype和免費的實時會議方式。我們將在維基百科（Wiki pedia）上建一個與公司相關的FAQ。雖然學員已經學成並離開了公司，但一旦他們發來信息，我們依然可以通過它來獲得並發佈相關的資訊。通過我們的這些努力，我們想要更聪明地開展工作，而並不降低我們的標準或服務的質量。”

　　“花時間去了解那些能獲知信息的客戶將會帶來更好的客戶。我們會敞開我們大部分的平台提供給他們學習，包括我們現有的員工和原來的員工。某種程度上，我們說明他們降低了成本，提高了學習的效率並且為他們實現了更好的學習方式，我們和客戶得到了雙贏。”

　　“所有的東西都有一個價格標簽。當我們把這些成本擠掉，我想我們抛棄的是高級管理，而得到的是把時間分派給了大家，讓大家可以自由地互幫互助；開發社會網路的種種好處，以及畅通無阻地和任何人進行對話，這是一個長年累月的積累過程。不過，假如我們一邊仍然像通常那樣做著生意，又一邊把這個方案付諸實施的話，它?一定管用。把技術同人隔離開並不是一個好的生存策略。”

　　 當網路不斷颠覆權威的時候，那些大型組織機構也會包容個人，並尊重個人的靈活和應變力；他們的開放和透明度；他們樂於分享以及協作的意願；他們的誠信、真實以及直截了當的處事方式。而“管理培訓”也會因為它將變成一個不會再被重複的活動而顯得有些過時。學習將被重新定義為解決問題、適應環境以及在這些新環境當中建立聯繫的活動。

　　學習不一定很“正式”

　　我們到了一個轉折點。21世紀初，公司培訓的網路化學習方式（E-learning）曾經名噪一時。之後的混合式學習（blendedlearning）在2003年和2004年同樣也名噪一時。今天，由於經濟放緩以及社會網路的廣泛應用，包括維基百科（wiki pedia）和各種線上網路窗口，“非正式學習”將是下一個香馍馍。

　　如何才能讓非正式學習變得正式呢? 這是否就意味著你必須讓這種非正規學習真正發揮作用並體現其價值？今天我們看到的機構組織正經歷以下三個主要的步驟：

　　 （1）重新定義你的角色。公司的培訓主管不再只是培訓的開發者和傳遞者,而更應該是提供輔導和支援的人。非正規學習的內容由組織中的所有個人享有、傳播，你的角色是創造系統和過程讓這些活動開展起來，並檢測它達成學習目標的過程。

　　（2）選擇一個技術平台。你並不需要一整套的學習管理系統來解決你的問題，你也沒必要依賴它。人們需要一個可以放置那些非正式學習裝備的地方，包括文檔、幻燈片、播客（podcast）、影片、電子數據表等。英國電信用的是微軟公司的Sharepoint，其他公司則採用花費不多的維基百科（wikipedia）和一些社會網路軟體來建立自己的系統。如今你可以不用花費很大的投資就能建立這些系統。不幸的是，多數學習管理系統賣家在這個領域中都還沒有什麼拿得出手的東西。

　　（3）創造環境，籌劃需求，檢測目標達成的路線。或許也是最重要的一點：你現在必須變成一個捍衛者。你必須到組織中各個經理那里，向他們展示如何分享信息的方法，並把對等學習的方式推薦給他們。讓大家去分享他們想要的東西吧，別擔心！

　　比如，在英國電信公司，健康和安全機構已經變成了非正式學習解決方案中最大的支援者。原因是什麼呢？這是因為現在它們能看清人們到底在做些什麼，由此能夠讓它們改善每天看到的這些問題，而對改善健康和安全狀況起到了促進作用。與其“控制”學習的過程，不如我們現在就能監測到這個過程並且促進它的發展。

　　讓學習化為行動

　　如果我們的學習與溝通不能最終轉化為創新行動，反而讓看似“低垂的果實”成為了“看得見，夠不著”的幻景。

　　在遇到擔心和焦慮的情況時，我們中間任何人都可能會回到最習慣的行為方式上去。社會和集體的行為也沒什麼兩樣。盡管世界的情況已經發生了巨大的變化，但大多數企業、政府機構、學校以及其它大型組織，仍舊按照一直以來的習慣重複著同樣的組織行為。

　　“學習實驗室”，緣起於“學習型組織”理論在企業實踐中的著名成功案例——彼得·聖吉（Peter Senge）和戴明（Edward Demming）合作主持的福特公司“林肯大陸”汽車專案，該專案第一次證明了“五項修煉”在組織實踐中所產生的巨大功效。

　　“學習實驗室”是一套系統化的方法，來說明學習並練習學習型組織的核心方法和工具。參加“學習實驗室”的人就像在實驗室里工作的科學家一樣，在工作中使用並練習公認的科學方法，學會通過與他人合作而實現夢想。 現今在全球已有2 000家學習實驗室，分佈在美洲、歐洲、亞洲，其中有很多是世界500強的企業所擁有的。

　　彼得·聖吉的“組織學習實驗室”，實際上就是一個簡化並壓縮了的系統動力模擬實驗室，他稱之為“微世界”(Microworld)。在這里，進行“修煉”的經理們可以嘗試各種可能的構想、策略以及由此引發的情景變化和其中可能出現的各種搭配。彼得·聖吉將這里視為組織創造與學習的演練場。在這種實驗室中，可以把長期的演變發展過程加以“壓縮”觀察，進而尋求解決之道，也可以用於許多與人有關的變數研究。其最終目的，正如彼得·聖吉自己比喻的那樣，類似於兒童遊戲，通過跷跷闆學習槓桿原理，通過蕩秋千學習鐘擺原理，通過“過家家”掌握社會系統。 植根於員工的學習型組織，將讓企業走上再造新途。最終，學習就是再造的同義詞，而企業再造將成為一個持續改進的良性循環，不再只是一次次激動人心的“革命宣言”。

　　有研究結果發現，組織學習的方式可以歸納成四種：從實驗中學習、從內部的持續改善中學習、向標桿企業學習或是從員工的能力提升中學習。這項研究結果還證明：經營環境會影響組織對學習方式的選擇，不同的學習方式又將影響經營業績。經營戰略與組織文化會對組織學習方式有較顯著的影響。當公司實行產品差異化戰略時，它們通常都是持續改善者、實驗學習者或是能力提升者；而當公司實行成本領先戰略時，則傾向於使用標桿學習和持續改善的方法。家族式文化的企業多採用提升能力、實驗學習及持續改善的學習方式；多變式文化的企業最?使用提升能力與實驗學習的方法。

　　中國企業的組織學習方式主要還是前兩者——從實驗中學習以及從內部的持續改善中學習。這兩種學習方式基於企業的內生性成長，符合改革開放以來“摸著石頭過河”的中國智慧，也更能反映中國企業的實際情況。中國企業的另外兩種組織學習方式普遍較弱，這反映了中國企業中標桿學習和自下而上的學習方式還不是很主流。但這未必是一件壞事。

　　 我們經常說“最佳實踐”，但往往忽視了“最佳實踐”所依賴的外部環境，同樣一個流程，在歐美的一個大型企業中可能確實非常奏效，但如果照搬到中國的一家中型企業中，可能就會導致災難性的後果。所以，基於企業實際情況，從實驗中學習，從組織內部持續改善中學習，這樣的組織學習方式可能更有效果。

　　現在炙手可熱的“行動學習”則屬於持續改善型學習和提升能力學習。“行動學習”的本質是通過努力觀察人們的實際行動，找出行動的動機和行動可能產生的結果，從而達到認識自我的目的，與此同時解決一些具體的問題並採取行動。“行動學習”是塑造企業文化、打造學習型組織和建立知識管理系統的關鍵。

　　厘清問題是解決問題的第一步。

　　很多人在讨論問題時，往往讨論的不是真問題，而是一些細枝末節和表象，讨論時60%～80%的時間是用來尋找真問題的，這也是一個反思的過程。當我們控制住自我表達的欲望，認真傾聽別人的提問，真正反思問題的本質，往往就會發現新的解決方案，找到問題的解決之道。管理者的價值在於思想，思想的力量在於行動，衡量管理思想價值的唯一根據是其是否有效。沒有最優的組織學習方式，只有最有效的組織學習方式，讓你的企業找到最合適的組織學習方式，這也是管理的實踐意義所在。

　　【關鍵提示】“行動學習”法及其五大特徵

　　“行動學習”法是由英國管理學思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans) 在1940年發明的，並將其應用於英格蘭和威爾士煤礦業的組織培訓之中。

　　所謂“行動學習”法培訓,就是透過行動實踐學習。即在一個專門以學習為目標的背景環境中,以組織面臨的重要問題作載體,學習者通過對實際工作中的問題、任務、專案等進行處理,從而達到開發人力資源和發展組織的目的。

　　“行動學習”具有以下五個方面的特性:

　　（1）反思性。“行動學習”建立在反思與行動相互聯繫的基础上,特別關註從以往經驗中進行學習,具有反思性。反思的質量是學習成敗的關鍵。

　　（2）行動性。“行動學習”是學習與行動不斷循環的過程,註重在行動中學習。“行動學習”小組更關註於學員個體及其將要採取的行動上。

　　（3）合作性。“行動學習”強調學習是一個團體活動的過程,“行動學習”小組是有效的學習媒介。小組具有學習交流、激發思考、澄清問題、提供支援和批評意見等多項功能。成員在小組內向其他人陳述問題並尋求意見回饋,其他成員作為支援者、傾聽者、觀察者、協商者和提問者,說明陳述者探索問題和形成新的行動要點。催化師會說明小組成員之間形成有效互動。

　　（4）主體性。“行動學習”小組的成員是學習的主體,它強調個人的主動學習,而並非依賴教師灌輸知識。 團隊各成員間的經驗和理性的發散、碰撞、整合是一個生動的創造性的過程,對學習者個人溝通能力的提高和改進組織行為方式起著重要的作用。

　　（5）參與性。“行動學習”中學員的參與是思維上、情緒情感上、行為上的真正參與。每個學員都要積極地參與到每個環節中並充分發揮個人的潛能。學習小組中個體的相關經驗和對現實問題的認知與理解是小組中非常寶貴的資源。

本文摘自《品嘗變革》

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　　本書提出了“世界咖啡”產生的背景及意義，詳細介紹了運作“世界咖啡”的七項核心原則，為主持不同規模群體的“世界咖啡”提供了實踐技巧。更重要的是，本書包括了大量的全球企業、政府等組織的案例，對“世界咖啡”的應用進行了真實生動的展示。 如果認真地實踐，“世界咖啡”將引導一個公司、一個產業、一個社群、一個社會，乃至整個世界，在協作對話、分享知識、創造行動的過程中找到交流的最佳平台。在此基础上，逐漸領悟學習型組織的真谛，以飽含意義的匯談，激蕩出更多人內心的無盡智慧，真正建設起學習型組織。