整合價值，提升績效

　　目前，全球經濟環境的不景氣對中國實體經濟的影響已開始顯現，身居企業財務負責人要職的CFO （首席財務官）的責任與壓力可想而知：CFO 及財務組織不僅要應對各種緊急的資本措施、企業資產流動性與資金管理能力的挑戰，還要面對市場的多變性和不確定性，更為頻繁地參與探讨如供應鏈、定價、生產力和盈利能力方面的預測、風險管理和戰略決策等事宜，以事實為依據來發表見解，並參與企業決策的制定。

　　財務新要求：提高財務績效和業務洞察力

　　責任與壓力面前，CFO 及財務組織是否已經作好準備？讓我們看看IBM 公司2010 年全球CFO 調研的結果，這是一個由1 900 名CFO 及高級財務領導人參與調研而得出的結論：CFO 及財務組織在降低企業成本、加快決策制定速度以及提高對外部利益相關者的信息透明度方面，成效提升緩慢。超過45% 的CFO 表示，財務組織在戰略、信息整合及風險和機遇管理領域取得的成效不佳，執行效果永遠跟不上期望值。

　　調研報告通過分析CFO 的回應以及客觀的財務指標，發現了兩種與卓越績效緊密聯繫的主要能力：財務效率和業務洞察力。財務效率即數據和流程在所有財務職能中的通用程度，業務洞察力即為實現優化、進行規劃和提供前瞻性見解而專用的財務人才、技術及分析能力的成熟度。

　　CFO 如何提高財務效率呢？我們給出的答案是整合相關信息。在市場經濟條件下，人們對會計信息質量提出了更高要求。同時，會計的對象也不像以往那麼單纯了，會計對象的複雜化，相應地也會要求會計技術的複雜化。另外，會計核算的深度、細度，在信息技術的支撐下已不可與以往同日而語。當大家看到這些因素之後，就知道倡導信息整合有多麼重要了。

　　如何培養業務洞察能力呢？CFO 作為公司的價值整合者，除擁有唯一正確的財務數據作為基础之外，還必須有能力參與到公司績效與計劃的體系中，並發表對業績增長和效益洞察的見解。也就是說，財務組織需要將“我們可以採取什麼運營措施”的問題轉變為“我們應當怎樣做”，這是兩個截然不同的問題。

　　對於處在國際化進程中的中國企業的財務部門，要滿足上述要求，最應該進行的就是財務轉型，借鑒國際成熟企業財務管理的最佳實踐和轉型經驗，設計一個較為完善的財務管理模型，確定財務轉型的重點，使財務部門角色朝著先進、合理的方向改善。

　　戰略藍圖：組織轉型、信息整合、財務計劃轉型

　　在採取行動前，讓我們先了解一下什麼是財務轉型。財務轉型是指一個企業的財務部門在財務戰略、角色定位、組織結構和操作流程等方面的全方位轉變，以及財務組織在信息系統等技術支援下所進行的職能定位、組織結構、人力資源等全方位優化。

　　如果沒有清晰的路線圖，財務轉型及財務運營提升則會變得複雜而具有挑戰性。面對CFO 所經常詢問的“我們該從何處出發”的問題，IBM 為CFO 提供了從財務組織轉型、財務信息整合到財務計劃轉型的一整套循環優化的財務轉型戰略藍圖，並提供全面的財務轉型咨詢服務，說明CFO 及財務組織不斷優化績效管理，提升自身價值，最終實現財務轉型。

　　1. 財務組織運行模式轉型

　　在探讨財務組織運行的目標模式前，讓我們先了解一下成熟的跨國公司的財務部門組織結構的設定，以說明進一步明確財務管理的角色和職能定位（見圖2–1）。

　　依據圖中所述的整個財務的職能，我們建議將財務組織人員配備出四種類型，它們分別是財務共享中心（SSC）、業務單元財務（BU FA）、優秀技術中心（COE）和總部財務（HQ Fin）（見圖2–2）。下面簡單解釋一下這四種類型的主要工作內容。

　　財務共享中心（SSC ）——由全球和地區的共享服務中心或外部供應商提供，通常形式上會根據成熟度分為標準化、集中化、共享化、外包化幾個不同階段。它類似於一個財務工廠，把財務可以標準化、流程化的工作進行集中處理，體現了集中的特點。

　　業務單元財務（BU FA ）——它更多的是業務決策支援工作。這部分財務人員主要是與組織的業務單元緊密配置在一起，侧重於業務單元的業績和公司價值的最大化。由於我們把基础的核算工作抽離到共享服務中心，那麼在業務單元中則更多地體現為對業務的分析和支援，主要工作是業績管理、計劃和預測、財務分析、內部控制，以及提供採購、生產和銷售的決策支援工作，體現了分散的特點。

　　優秀技術中心（COE ）——它們也是某種程度的集中，這種集中同財務共享服務集中的區別在於技術含量和標準化程度不太一樣，更像是專家組的工作。這樣的工作主要包括審計、風險管理、資產管理、收購兼並、資金管理、稅務等，大部分財務專業服務領域的工作都落在這個區間。

　　總部財務（HQ Fin ）——公司財務管理職能的最高決策部門，負責制定公司整體的財務發展戰略、制度、規定和政策，確保公司財務管理整體的有效性和效率。這種新的管理模式以最適合的成本，將最適合的工作放到最適合的地方，同時吸收了財務分散和集中的各自優點，並去除了其弊端。

　　在明確了財務管理的角色和核心能力之後，新型的財務管理體系在財務組織運行模式與核心能力支援下，向價值整合者延伸（見圖2–3）。這種財務管理模式的改變在企業中並不是獨立存在的。隨著跨國公司的發展，公司裡面的IT 、人力資源、銷售管理等多種職能部門都呈現了這樣的變化。

　　IBM 公司就是財務組織運行模式轉型的受益者。過去，IBM 每個子公司都有一套完整的財務體系，除成本激增外，公司層面合並數據的準確性和參考價值只剩下1% 。顯然，這種財務管理模式嚴重影響到跨國公司整體財務目標的實現。2006 年，IBM 在全球範圍內進行財務轉型，新的財務組織遵循了“集中的更集中，分散的更分散”的原則，最終實現提高財務核算的效率、控制相關風險和降低相關成本的目標。

　　2. 公司財務信息整合轉型

　　剛剛讨論的新型財務組織運行模式的前提條件是，公司要實現財務信息整合的轉型，CFO 要成為公司信息的整合者，這是實現財務共享模式和提高工作效率的基础工作，也為下一步的財務計劃轉型奠定基础。

　　為實現公司財務信息整合轉型，CFO 及財務組織需要建立統一的核算管理平台，提高整體核算水平，增加集團的協同度、凝聚力和向心力。通過建立共享服務中心，逐步實現業務單元的財務人員由過去的記賬員向財務管理人員轉型的目標。對流程進行端到端的優化設計，實現全流程最優。通過建設掃描電子系統將單據全部電子化，使得交易處理、費用審核與業務結算工作全部分區域集中，同時也實現了區域的稅務單據集中處理。通過對與核算相關的系統進行規劃，對涉及系統的數據交換要求進行系統梳理，盡可能減少手工操作，提高效率。CFO 如能將信息整合的工作做好，財務組織將會大規模地提高效率、降低成本，並且通過標準化加強控制，減少內部沖突。

　　ABB 公司通過財務整合，發揮全球實力。過去，市值244 億美元的瑞士電力和自動化技術企業ABB 依靠其分散的商業模式，將公司快速擴展到140 個國家，建立了約1 000 個法律實體。2005 年，ABB 公司發起OsA （簡單的統一）計劃，開始全球化整合過程。OsA 為每個國家的企業資源計劃（ERP）、財務、人力資源部分制定了合並和整合目標。隨著ABB 不斷深化其內部整合，公司從合並中獲得明顯的益處，財務和會計流程採用了效率更高的分析工具和覆蓋整個集團公司的標準，這個全球組織更加靈敏。

　　3. 財務計劃績效體系轉型

　　在公司財務信息整合的基础上，CFO 應進一步優化財務計劃體系——建立集公司戰略方向、計劃、績效、預測和財務分析功能為一體的財務計劃，加強分析與目標執行能力的建設，提高公司整體的價值掌控和業務洞察力。

　　擁有高財務計劃績效的企業，作決策時所依賴的不再是孤立的數據，而是廣泛的信息網路，不再是回顧性信息，而是前瞻性信息。CFO 及財務組織可以通過業務分析，從看起來毫不相幹的數據中發現內在聯繫，分析未來趨勢，說明企業作出快速的業務決策，以提高生產率，帶來更多的業務價值，並能夠對業務風險進行預測和管理。

　　Banco Bradesco 是巴西最大的私有銀行之一，由於業務合並和經濟緊張局勢的蔓延，Bradesco 意識到提高財務管理效率的重要性。2007 年，Bradesco 啟動了第二階段財務轉型，專注於實現業務洞察力，其中包括成本會計、計劃、預算、預測、資金轉移定價，以及風險度量與控制。該公司實施了一個整合式企業績效模型，將其多維盈利能力視圖、根據風險調整的績效報告、整合預算以及基於驅動因素的預測和計劃能力合並在一起。Bradesco 改善了信貸運營盈利能力分析的準確性，提高了其各項業務之間的合作效率，並大大縮短了計劃週期。

　　對CFO 及財務組織而言，無論是需要制定財務轉型業務策略計劃方面的指導，還是需要更準確衡量業績的工具，或者是需要借助共享服務中心來改善運營，IBM 都能夠提供說明。我們相信，如果CFO 通過最佳的方式來整合企業價值，實現財務轉型，就能夠為企業提供出色的財務效率和業務洞察力，使企業制定出更智慧的決策，並提高績效。

本文摘自《智慧的轉型》

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　　《智慧的轉型》匯聚了IBM多年來的實踐經驗和實戰案例，以觀點文章加案例解讀的方式，貼近企業實踐，為更多的管理者提供關於通過轉?重塑優勢的專業而深刻的指導。《智慧的轉型》全部取材自中國企業，包括海爾這類一流企業，從智慧轉型、財務轉型、IT轉型、供應鏈轉型、銷售與市場營銷轉型、人力資源轉型六個方面，談IBM說明企業取得卓越價值的方法和經驗，以期給企業界、業界、學界以及廣大社會共享更多的智慧和力量。