個人學習不等於“共同學習”

　　彼得·聖吉每次來北京都拒絕佈道式的演講，而是更加專注於與中國企業一線的管理者進行“互動和交流”，用他自己的話說：“我們在共同學習！” 作為國際學習型組織學會中國機構的戰略合作伙伴——智囊傳媒，往往也為他在不長的訪華時間裡，安排更多的“相互溝通、學習的機會”。在彼得·聖吉近幾年參加“中國企業學習社區”的溝通、學習中，我們有機會和這位管理大師進行更為深度的交流。現更加系統地梳理對話的精彩內容，以期我們更好地把握學習型組織建設的真谛。

　　培訓不等於學習

　　問：很多企業非常重視學習，但採用的方法就是引進各式各樣的培訓，但往往收效甚微，很多學員都走進了“上課激動下課不動”的培訓怪圈，這到底是什麼方面出了問題？

　　彼得·聖吉：培訓侧重於實戰的操作，而學習的重中之重就是在於技能的培養。從商業的角度來看，許多技能、能力是企業需要大家共同掌握的，包括銷售、運營的技能等。好的培訓專案和差的培訓專案的效果差距是非常大的。如果一個人站在講台上總是不停地講，一般都是差的培訓，而最好的方式是說明企業解決問題，說明企業建立解決問題的能力。但是在今天的商業世界里，其實還有很多問題沒有解決，甚至我們都不知道解決這些問題的能力如何形成，所以這一點是非常重要的，我們能夠看到學習和培訓之間巨大的不同，而且也非常清楚兩者之間會有不同。比如說，所有的商業組織都習慣於追逐時尚，因為這些組織的管理者看見其他的企業都在做這件事，所以他們也覺得自己的組織也應該做這樣的事情。學習也好，學習型組織也好，現在在他們看來都是一種時尚，一種很時髦的事。因此，有很多商業組織摸到了大衆的心理，紛紛以學習型組織為名，大談學習，實際上他們做的事就是培訓。而這樣做的結果就是讓公衆分不清哪些是真正的學習，哪些是培訓機構。從而使得培訓與學習的概念在組織中造成混淆和混亂。

　　

　　個人學習不是“共同學習”

　　問：有些企業為提高企業競爭力，非常註重員工的個人學習能力，甚至把高管送到商學院去進修，但似乎對企業的說明並不大，其中問題的關鍵是，個人學習等同於共同學習嗎？

　　彼得·聖吉：個人學習和共同學習的關係，就如我們經常會問“我是誰”是一樣的，因為共同學習中的“共同”也有很多不同的“共同”。比如說一個工作小組坐在一起，為了一個目標共同工作，這個小組可能是產品的團隊、銷售的團隊、客戶關係的團隊、營銷的團隊。還有一種“共同”指的就是網路，是一個連接起來的網路，包括社會的網路、大的專業網路。

　　還有一種就是組織的共同學習。當我們說組織學習的時候，我們在說另外的共同的概念。這種形態，我們覺得越來越重要，越來越關鍵。還有一種是行業內、跨行業的共同學習。在當前的組織環境中，有許多行業被鎖定在不可改變的行為之中，整個行業就是被鎖在這樣一個狀態之中。比如，水是地球上最寶貴的資源，而且會越來越重要。

　　現在地球上有10億人沒有喝到足夠、衛生的飲用水。但很多人沒有意識到它的重要性，如果到水資源非常缺乏的時候，我們的增長模式還是如此污染水、浪費水的話，可能面對的是因無法滿足水的需求而導致的種種問題。這其實不是某個人、某個企業的問題，而是整個社會的問題。因此，個人學習和共同學習是重要的，共同學習中又有很多不同的“共同”。

　　總結過去，“共同”是我們花時間最多、花精力最大的問題。“共同學習”是大家在一起去創造生產，這是“共同學習”的本質，我們時刻要把握這樣的體會，讓我們持續地追求成功。像這樣的每天每日地在一起工作，日复一日的工作狀態，其本身就是學習的過程，我們始終要不斷地問自己，這個組織需要一個什麼樣的文化，什麼樣的行為才能讓組織形成這樣一個持續的學習狀態？

　　問：那麼，組織能力提升與個人修煉的關係是什麼？

　　彼得·聖吉：進行任何個人成長的修煉都應該是自願的選擇。不能強迫任何人進行自我超越的修煉，否則一定會產生事與願違的後果。組織機構如果咄咄逼人，強行推動大家進行自我超越的修煉，就會遇到很大麻煩。然而，許多組織開設了個人成長培訓的必修課程。不管它們的初衷有多麼美好，這類課程十有八九會妨礙組織中真正的自我超越心願的傳播，因為其違反了自由選擇的原則。

　　那麼，想提倡自我超越修煉的領導者能做什麼呢？他們可以義無反顧、孜孜不倦地創造一種氛圍，使自我超越修煉的原則能在日常生活中得到實踐。這就意味著，建設一種組織氛圍，讓大家既能創造願景又感到安全，讓大家把對真相的承諾和探尋逐漸當成規範，讓大家期待挑戰現狀——尤其是挑戰現狀中人們想回避的那些方面。

　　不要?成功只放在個人身上，更要關註整個組織的狀態。每一個企業的成功，都不僅僅是某個人的功勞，而是整個組織共同作用的結果。組織中每個人都保持個人的激情，組織也會保持激情，個人成長了，組織也會成長。

　　問：在您的觀點中,非常強調自我超越和共同願景。很多企業在成長的過程中有自己的DNA，在共同願景上如何修煉？

　　彼得·聖吉：只要有個人願景，就會產生共同的願景。每個人都可以有願景，但是有些公司創始人的願景就是公司的願景，這是強加於人的，問題不在於人有沒有願景，而是人有沒有共同願景，是不是有大家共同分享的願景，而不是強加的。你和我之間要建立共同願景，你就要發現什麼對你最重要，什麼對我最重要，還要進行交流，達成一致。

　　領導力需要彻底“颠覆”

　　問：對於組織領導力，很多企業的管理者看的角度不同，得出的答案也不盡一致。那麼，什麼樣的領導力才是真正的組織領導力？組織領導力本身最核心的要素是什麼？讓組織領導力提升的關鍵是什麼？沒有人能夠準確地給出一個合理甚至滿意的答案。試想，如果對共同學習到底是怎麼一個概念都不清楚，又如何來提升企業的組織領導力建設？

　　彼得·聖吉：我花了很大努力很多時間去研究組織領導力，發現人們經常把領導和領導力混為一談。大家一說領導，一般都是在說企業中的“掌門人”，董事長或者CEO，沒錯，他們是非常重要，但還不夠。我們要不同的領導力：除了企業高層領導者，還有中層和基層領導者，往往他們對企業有更大的影響。 企業組織應該擁有一個共同學習、共同修煉的模式。

　　領導力建設應該與組織的健康、創新一起來考慮。實際上可以把培訓設計成學習，能夠讓大家共同探讨、共同學習、共同成長，學習的過程也是整個能力提升的過程。實際上我想要表達的，是希望大家心裡一想到學習就想到共同學習，而不是個人學習。

　　問：個人領導力向組織領導力的轉變是一個必然的歷史趨勢，是組織不斷向前發展的潮流。因此，有人認為，實現組織領導力通過培訓的方式是一條途徑，也有的人認為，領導力是領導自己的事兒。組織的領導力之所以出現問題，是因為領導者本身沒有意識到學習的重要性，只要組織的最高領導者不斷地去接受新的理念，並與企業的實踐相結合，就能使組織走出困境？

　　彼得·聖吉：大多數走上領導崗位的人都經歷過“適者生存”的激烈競爭，都學會了如何有效地宣揚自己的觀點，都學會了玩弄政治遊戲，比如如何取悅老闆。以這樣的方式訓練出來的人，如何能鼓勵協作！如何能進行系統思考！又如何能為建設更健康的社會發揮必要的想象力！ 我們需要一種集體領導力，它通過組織學習的方法提升組織細胞的容量能力來實現。創新不是任何個人（包括領導人）單獨能完成的。它要求創新基本單元，即團隊的活力；因此要回歸團隊的人本文化生態，即實現“四角鑽石”的動態平衡、良性發展、集體創意溝通和創新文化。

　　我們需要一種新的領導力模式，並把它與組織變革聯繫在一起。必須放棄舊觀念，即領導人就是因佔據權位而自動出現的；必須擁抱領導的“新工作”，即作為設計師、老師和受託人的新工作，掌握這些新領域的工作技能，對佔據高級職位的人至關重要。

　　新一代領導者的培養，與學習型組織和學習型社區的開發，是同一塊硬幣的兩面：把新的領導力和新的組織文化有力地聯繫在一起的意見回饋過程，將給未來的各種社會變革註入強大動力。學習系統思考、實踐對心智模式的反思、進行自我超越的修煉，是沒有捷徑可走的，都需要終生的努力。

　　領導力建設應該與組織的健康、創新一起來考慮。實際上可以把培訓設計成學習，能夠讓大家共同探讨、共同學習、共同成長，學習的過程也是整個能力提升的過程

　　【關鍵提示】覺醒的管理者與共同學習的社區

　　彼得·聖吉先生把未來的企業領導者稱之為“覺醒的管理者”！其中包含兩個方面的含義，一方面這些人要對組織的成長和發展的結果負全責；另一方面這些人在一直在共同修煉的過程中！

　　通過學習型組織的建設方法，以全新的“學“與”習”及社區平台的模式，通過真正提升組織的能力後說明企業提升領導力、組織變革能力、建立新型客戶關係的能力、主動進行企業戰略轉型的能力等經營、管理所需的系統能力。管理者與共同學習的社區。

本文摘自《品嘗變革》

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　　本書提出了“世界咖啡”產生的背景及意義，詳細介紹了運作“世界咖啡”的七項核心原則，為主持不同規模群體的“世界咖啡”提供了實踐技巧。更重要的是，本書包括了大量的全球企業、政府等組織的案例，對“世界咖啡”的應用進行了真實生動的展示。 如果認真地實踐，“世界咖啡”將引導一個公司、一個產業、一個社群、一個社會，乃至整個世界，在協作對話、分享知識、創造行動的過程中找到交流的最佳平台。在此基础上，逐漸領悟學習型組織的真谛，以飽含意義的匯談，激蕩出更多人內心的無盡智慧，真正建設起學習型組織。