民選廠長

　　1984年開始的城市經濟體制改革強力推動後，國營企業開始有了重大變化。

　　首先，進一步擴大自主經營權，機械局除牢牢掌握人事任免權外，進一步把生產、經營、結算、支出、分配權下放到企業。

　　其次，在繼續推行第二輪廠長、經理承包責任制的同時，開始嘗試民主選舉廠長的企業人事制度的改革。長期擔任企業一把手的黨委書記實際上讓位於廠長、經理。名義上黨委書記還是核心，廠長是生產經營的中心，但實際上，廠長成了真正的第一把手。在實際操作過程中，這也暴露出很多矛盾，黨委書記是局黨委任命的，廠長是職工選的，在很多工廠，黨委書記繼續當著一把手不肯讓位，而廠長又不甘示弱，相互指責，定位很不清楚，難免發生沖突。而在重慶起重機廠，也同樣經歷了一場非常賞心悅目的真正意義的民主選舉。這也是我一生中經歷的唯一的一次普選式民主選舉。

　　1986年上半年，廠里貼出告示，要對廠長人選進行全員式民主選舉。凡是工齡五年以上的在職正式職工，不論年齡，不論學歷，不論職務，不論是否黨團員，都有資格報名。程序是：報名截止後，在廠黨委的領導下，由組織科、人事科組成評議小組，進行評議。從報名者中推選出候選人三名，每個人準備好自己的任職報告，在全廠大會上向全廠職工陳述。隨後，當場由全體職工在各自車間投票，根據投票結果，決定廠長人選。

　　這樣的告示可以說是這個工廠建廠幾十年來最為重要的事情。一石激起千層浪，全廠上下一片沸騰。那個時候的我因為在車間表現不錯，同時先前有一定的中文功底，已經被廠領導從車間里調出來，到新成立的教育科，當了成人教育的語文老師，然後又於1982年考上電視大學中文專業學習，也成了這個工廠小有名氣的人物。我也非常積極，熱情地投身於工廠的這一大事，熱切希望選出一個領袖般的廠長出來，帶領我們的工廠闊步前進。因為在當時，我經過幾年的系統學習，接觸了大量的新思潮以及新的文化、觀念，我也第一次系統地讀到美國經營之神艾柯卡、日本鬆下幸之助這樣一些偉大企業家的傳記，初步建立了現代企業經營管理的常識與理念。因此，我全面關註著民主選舉的一舉一動。

　　幾天之後，報名截止。一方面由於中國人還不善於分享民主制度的權力；另一方面，受儒家思想影響太深，不善於在公開場合充分表達自己的內心世界，導致最終去報名的僅有四人。第一個是最有希望在原有主管部門任命制度下成為廠長的人選，當時就是黨委副書記的徐兆吉。他的報名，順理成章，而且也是呼聲最高的。第二個是工程師出身的部門科長，除了懂技術外，在經營、管理上比較活躍，有較強的從事經營管理的欲望。第三個是一匹意想不到的黑馬，剛當上工會主席不久的王貴邦。他既不是技術出身，也沒從事過生產經營管理工作，從部隊轉業後，一直在工會，因善於吹拉彈唱、籃球打得不錯，有一股子軍人的豪邁，在截止報名的最後一刻，他突然出現在組織科，提出報名申請。這樣的舉動讓所有人都沒有意料到。第四個是和我一般大的一個中專畢業生，因愛好企業管理，總是喜歡大談管理學，海闊天空，多是些紙上談兵、舞文弄墨的派頭。

　　推舉的結果一目了然，肯定是前三位。接下來異常熱鬧，在此前，我經歷過的選舉頂多就是讀書時選班長，在車間里選工會委員這些小打小鬧的選舉。而選廠長，可是關係到自己的切身利益的事情。一開始，我只是希望選個好廠長出來，工作有幹頭，能夠多掙點工資、獎金，能夠為廠里沒房子住的中青年職工蓋幾幢房子，也讓我不再每個月花十多元錢租住農民的房子，完全沒把選舉過程與我有什麼相幹聯繫起來。在三個候選人中，我一開始傾向於軍人出身的王貴邦，希望選出一個不是按上級主觀意志安排的、真正能代表選民意願的廠長來，這樣的廠長才不會中規中矩，敢於大刀闊斧，銳意進取，成為偶像一樣的廠長。沒想到，接下來所發生的事竟讓我完全沒有料到。我被稀里糊塗地卷入競選之中。

　　三個候選人其實代表了工廠三個不同的群體。用今天的話說，代表了不同的利益群體。徐兆吉雖然是大學畢業生，但他是1971年的農村返城知青，也是“文革”以來工廠第一次招的工人，又在一車間當過書記，年輕有為，是工廠當時生產骨幹群體的代表，實力強勁。年輕有為、根紅苗正又是科班出身，在當時的工廠是稀有的，選他當廠長也是人心所向。由於我曾經在一車間幹過，一車間是1971年返城知青人數最密集的地方，也是徐兆吉最重要的選民大戶，我竟被徐兆吉的“助選團”給拉進了圈子，成為核心團隊的秘密成員之一。他們之所以看上我，一方面因為我是一車間出來的；另一方面，這個群體上過大學的人也不多，他們看上了我在管理學上學到的一點兒“雞毛蒜皮”的東西和我的文學功底。這麼點兒東西在當時的社會環境里，也是稀缺的呀。

　　由於進了秘密的助選團，我有了第一次與廠級領導像朋友、哥們兒一樣打交道的機會，油然升起一股意氣風發的感覺。我沒有懷揣如果徐兆吉當選對我有任何好處這樣的功利心態，同時，也沒去想過如果徐兆吉沒有當選我會有什麼風險。總之，憑著一股激情，在參加了幾次競選策劃會議之後，我加班加點地為徐兆吉寫了一篇洋洋灑灑的競選報告。我的思想、我的創意、我的觀念、我的方法竟然有機會成為我賴以生存、發展的企業的行動綱領、實施指南。突然我覺得我好有力量，好有自信，好洋洋得意。但當時在教育科辦公室聽廣播里實況播出的競選演講，外表還要裝著什麼都不知道。因為在教育科的同事里，竟有王貴邦的妻弟。教育科沒有人知道我秘密參加了徐兆吉的助選團。雖然科里的人也在評價徐兆吉的報告作得不錯。但是王貴邦的競選報告則更聪明。徐兆吉的報告重點是怎麼辦好企業、管好企業；王貴邦的報告卻更多的是講為職工謀福利、創收益。

　　不同的利益取向和價值觀最終使王貴邦成為重慶起重機廠第一位也是唯一的一位民主選舉的廠長。這也反映出，八十年代中國人在被壓抑多年之後，改革開放的春風沐浴讓大家呼吸到了自由、解放、民主的空氣。表達了對落後的體制、沉悶的空氣、壓抑的環境的叛逆。而王貴邦正是他們所需要的這種叛逆精神的代表。

　　這個時候，企業的經營環境更好了。王貴邦不僅當了廠長，而且對整個工廠的組織結構、機構、部門設定，中層幹部的人選都有很大的決定權。整個企業激情蕩漾，充滿了活力。沒學過管理，沒上過大學，沒管過生產經營的王貴邦，憑著他的熱情，他的人格魅力，他的用人之道，他的大刀闊斧的氣勢，他的敢於決斷、敢於承擔責任的風格，一掃過去所有廠長的辦事效率低、官僚作風、走後門、不敢管理的軟弱無力形象，深得全廠職工的贊揚。短短的時間裡，工廠從內到外，發生了很大的變化。幾年過後，工廠彻底改變面貌。產量、銷售收入、稅收、利潤、職工收入、福利全面創造了歷史最好成績。

　　可是，當企業迎來最好的發展時機之時，由於1989年的政治風波，中國已經進行得非常不錯的國企改革，突然之間戛然而止。1991年，對國有企業改革政策莫名其妙地作了調整，幹得正歡的王貴邦突然被機械局工作組調查，若幹天之後，機械局找出了一些經營上的所謂問題，宣佈免職。雖然既無貪污，又無腐敗，也無行賄受賄，反正職務免了，閑置起來。機械局任命在倪靜涵時期就當副廠長、最有可能按傳統秩序按部就班接替倪靜涵的張定明擔任廠長。工廠管理、改革幾乎又退回到十年前。對上級的這個決定，許多職工幹部是不能接受的。很多人到工作組辦公室去表達反對意見，都無濟於事。大家心想，是不是“文革”又回來了。搞工作組不是“文革”最常用的方法嗎？今天回想起來，才恍然大悟，當初推進得如火如荼的國企改革之所以戛然而止，原來更深層次的原因是來自更高層的對中國改革的分歧。中國國有企業改革與重組在這一刻改變了航向，這不能不說是一個巨大的遺憾和巨大的損失。

　　今天看來，中國經濟體制改革在這個歷史關頭的停頓，可能是非常可惜的。雖然現在已經不可能去想象如果繼續按這種方式發展下去，中國國有企業會走向什麼方向，但至少改革的思路和方法不會中斷，前後的體系會保持大體一致。那個時候已經出現了非常先進的企業治理模式。走在全國企業改革前列的重慶，就出現了成功的紅岩機器廠模式。這個模式已經超越了廠長承包責任制，改成了資產經營責任制，將企業領導人的任期、責任、權力、利益和企業的資產總額的增減，資產質量的好壞以及生產、收入、成本、利潤等許多資產指標和財務指標挂鈎，與二十多年後今天國資委國有企業的管理方法差不到哪里去。

　　起重機廠的現象是中國高層在改革還是倒退的問題上，遇到了巨大的分歧，改革遭遇了巨大的阻力。這也是鄧小平最終不得不選擇南巡，再次鼓起改革開放的風帆、帶領中國艱難前行的原因所在。

　　國有企業的活力再次迸發出來，這次的迸發出現兩個現象：一個是由海南、廣東開始試點的股份制改革拉開帷幕，各地都有股份制試點企業；另一個就是盲目擴張造成供大於求；沒有搞股份制的企業自主權大增，雙軌制並行。這種體制讓工廠從採購、銷售、協作、擴產、基建等多方面產生尋租空間，吃回扣、以權謀私開始成為普遍現象。我也終於不堪忍受這個看不見前程的體制，被迫下海，一走了之。

　　我走後，新廠長張定明上任不到三年，就因受賄下台，並被判刑十年。這是一個從小就進廠當學徒，一直從工人幹到廠長，有追求，有責任心，幾乎對工廠生產、管理、經營每一個細節都了如指掌的人。還在他當副廠長時，我和他就是書友，經常交換最新的企業管理方面的書籍。張定明雖然沒上過大學、沒系統學過管理，但八十年代初期他也成了西方管理科學的系統學習者。以他的能力、智慧、知識、領導能力，以及在起重機廠的根基，搞好起重機廠是沒一點問題的。如果在十年前，倪靜涵廠長退位時，張定明就順利接班，沒有出現工程師廠長、民選廠長，以八十年代中國人的理想和激情，張定明不會是十年後的結果。最終出現這樣的結果，原因是他成了雙軌制的犧牲品。當時，國企改革停頓，而鄉鎮企業興起，鄉鎮企業沒有能力造主機，只能造零部件。國企死闆的分配機制與靈活的鄉鎮企業分配機制進行業務合作時，鄉鎮企業的尋租空間就成了張定明廠長倒下的陷阱。

　　不改革，他會循規蹈矩地幹完他的任期，成為第二個平安退休的倪靜涵；彻底改革，他可以成為市場化的總經理，搞好企業的同時，他成為拿著高薪走下職位的職業經理人也不會錯，也是很好的歸宿。問題在於一個堂堂正正的國有大型企業的領導人，掌握那麼多的資源、領導那麼多職工、工作那麼辛苦，還不如工廠圍牆外曾經的農民——憑著幾年時間用破舊的廠房、工廠淘汰的設備、聘請的幾個退休職工，給起重機廠加工外協零部件而成長起來的“鄉鎮企業廠長”。

　　曾經在數年前敗選的徐兆吉及其核心團隊難以與王貴邦合作，帶領以1971年畢業下鄉的知青為核心的整個團隊去了重慶印刷機械廠，徐兆吉被機械局任命為廠長。他的團隊卧薪嘗膽，調整產品結構，使該廠起死回生。張定明出事後，機械局讓徐兆吉帶著他的團隊整體回到重慶起重機廠臨危受命，戲劇性地獲得了曾經失而复得的權力。幾年之後，當年的風華正茂已經消退，同樣難逃雙軌制的制度性陷阱。以與張定明同樣的原因，獲刑數年。好端端的重慶起重機廠幾經折騰，錯失良機，與重慶機械行業大量的企業一樣，一蹶不振，債台高築，濒臨破產。大量的職工下崗、提前退休，一片惨淡。不到二十年時間經歷五任廠長，其中兩任都涉及刑事犯罪，這不能不說是這種體制的贻害。

　　這一結果，也把“國有”和“私有”兩種體制的根本沖突和本質區別表現得淋漓盡致。倪靜涵、黃炎森時代，因只有一種體制，所有的人依附在這個唯一的體系上：生存方式、個人發展、人生理想、愛情婚姻、生老病死，全都以國有體系為坐標，企業就是一切。

　　這段時間，以鄉鎮企業、街道企業、個體戶為代表的私有企業風生水起，形成民營企業早期的群體。民營體制出現後，個人的一切可以直接通過個人的財富創造進行直接分配後，有著比早期民營企業家、鄉鎮企業家更多的知識、技能、智慧的張定明、徐兆吉，怎麼可能還忍受這種利益的傾斜、人格的傾斜、價值觀的傾斜？國有企業怎麼可能在新的市場環境里競爭得過民營企業呢？這一現象，是造成後來九十年代中期，大量國有企業產能過剩，結構不合理的根源。

　　城市經濟體制改革至今二十多年過去，重慶這個當年的中國大後方，中國機械工業門類齊全，配套完整的工業機械城市的支柱型企業，到今天所剩無幾。重慶起重機廠、重慶機床廠、重慶礦山機器廠、重慶紅岩機器廠、重慶東風機器廠等等可以數得出的一大串名字，只剩下目前在A股市場上交易的，早已被收購過幾輪的“萬里電池”和最早在香港H股上市的“慶鈴汽車”，以及前兩年以重慶機電控股名義拼凑起來的在香港勉強上市的“重慶通用”，以及將原機械工業局旗下企業重組打包捆到一起的重慶機電控股。導致這一衰敗的原因，在政府層面上，是產業結構的調整所致，而實際上，只有一個原因，沒有彻底地推動國有企業產權制度的根本變革。千萬在這里不要對產權制度改革予以錯誤理解，產權制度改革不是私有化，也不是後來簡單地改制為公司的公司化。國有資本的出資人形式、管理監督形式、利潤的分配形式、產權交易形式；國企到底是進還是退，是如何進如何退，至今也都沒弄清楚。

　　近十年來，由於重慶直轄，由於中國整體經濟的高速發展，重慶的制造業有所恢復，但除了新興的民營企業之外，幾乎全是來自國際、國內其他地區的企業在重慶的投資，產業集群形成了，產業價值上升了，但產業群體中，卻非重慶地方企業資本成為這個地區的主力軍，這不能不說是重慶的一大教訓、一大悲哀。綜觀全國，類似重慶的城市不在少數。上海、沈陽、南京、天津等這些曾經的機械工業、重工業要塞幾乎與重慶一樣的命運。相反，曾經在這些領域比較弱的山東、浙江、江蘇、廣東等地都異軍突起，重新改寫了中國機械工業的內在結構與版圖劃分。

　　對這樣的觀點，可能重慶的有些領導會不同意，特別是最近幾年來，重慶年度經濟增長速度位居全國前列，而且以目前的產業佈局與投資規模、招商力度來看，重慶的經濟增長可能還會連續保持高速增長的態勢。對這樣的大好局面，作為重慶人的我當然是無限欣慰了。我尤其贊賞黃奇帆市長的關於中國重組、世界重組的觀點。黃奇帆這位高水平的“投資銀行家”，利用一系列投資銀行手法，重組了重慶的存量資源，對接了海內外的增量資本與產業，全面提升了重慶的綜合價值，令人耳目一新。讓過去幾十年日漸失落的重慶工業基础，註入了全新的資源、全新的要素與全新的希望。唯一的憂慮，還是對國有資本本身的憂慮。黃奇帆之所以能夠在重慶長袖善舞，還是得益於他重組了國有平台，利用國有平台的融資能力，對接海內外產業資源，做大重慶的分母。如果說成功，也是國有控制力、操作力的成功；如果說勝利，也是國有資本的勝利。如果把黃奇帆放到廣東、浙江國有資本相對較弱的地區，黃奇帆的重慶重組模式，可能就不那麼管用了。也可以這樣理解，如果黃奇帆調離重慶，重慶模式的可持續性還有多久，就是問號。

　　所以，本質還在於資本的性質與對資本的運營方式與管理方式。

　　因為改革開放三十年來，國有企業改革是一條很重要的主線，三十年來的重組中國歷史也可以理解為國有企業改革重組史，而且這個話題至今沒有完結，至今充滿矛盾與分歧，至今也充滿著懸疑與期待以及想象空間。未來十年後、二十年後，這個話題是逗號還是省略號？仿佛充滿著神秘和不確定。

本文摘自《中國重組》

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　　 本書在國內第一次獨創性的從“國家公司化”的假設，以作者幾十年來在政府、國企、農村、海南、海外、資本市場等地方與各領域的大量親歷和案例，以一個投資銀行家的視角，對“中華人民共和國有限公司”在國有資本、民營企業、金融領域、對外投融資、海南特區、三農領域以及“公司文化”方面講述了大量真實的故事；進行了大量的分析思考；提出了大量的極富獨創性的創意與建議。