值得交換

　　創新的第三個也是往往容易被忽視的要素，我們稱之為“值得交換”。當前面兩個要素都滿足以後（你擁有了某些能夠傳遞真正價值的獨特事物），那麼，人們樂意付出或交換一些東西去得到你擁有的。這種交換最容易被定義為一種貨幣行為，但其實它也可以是智力方面的，例如，不同大學或研究人員們分享發現。它也可能是情感方面的，以換取時間、忠誠或支援這樣的方式出現，例如，人們會對人類家園（HabitatforHumanity）這樣創新性的慈善專案表現出恻隐之心。

　　然而在商業文化中，商業上的成功——或者至少是一個可以賺錢的機會，一份合理的投資回報——通常是我們用來判斷創新可行性的標準。如果它不能在商業上取得成功或是不值得交換，那麼它就不是創新。關於這一原則最好的也是最經受時間考驗的例證之一要追溯到二十世紀的早期。

　　從十四世紀起，用個性化交通工具旅行的想法一直存在於發明家的頭腦中，但是直到二十世紀早期，一款可行的產品才被開發出來。將這一概念從發明轉變為創新的人叫做亨利-福特，且他在商業上所取得的成功並非由於他的汽車最具創新性。而是源自他如何制造汽車這一創新本身。

　　從一開始，福特就夢想著制造一款便於大衆行動的汽車，讓人們能夠自由地在他們想要的時間去他們想去的地方旅行。這是一個值得欽佩的願景，其他人也有這一想法，但是它有一個極大的障礙——普通人難以負擔獨自旅行的高昂費用。汽車是富裕階層的玩具，而且人人都說，這種狀態會保持相當長的時間。這種只有上流社會才能支配汽車的言論並沒有阻擋福特。作為一位真正的創新者，他決定，如果普通人無法負擔他現在能夠制造的汽車，那麼他就必須造出一輛更便宜的汽車。

　　通過開發流水線，支付工人更高的工資以保持他們快樂和具有生產力，福特將一輛ModelT型小汽車的價格從1000美元降到了400美元。福特實現了他的夢想，而美國則開始了超越預期的加速發展。

　　僅在1920年，福特汽車公司就大規模生產了一百萬輛ModelT型小汽車。每一輛汽車都如福特所預想，價格合理、感覺舒適並且經久耐用。隨後幾年里，工人們繼續制造了數百萬輛這種款式保守的汽車，人們繼續購買它們。

　　福特實現了自己的目標，他創造了一套獨一無二的制造流程和組織架構，帶給客戶之前從未設想過的價值，並把這兩者變成了一項商業成功（使一項產品值得交換），在這一過程中賺取了上百萬美元。今天，福特是美國唯一一家拒絕政府救助資金的汽車公司，並且盡管處於可以說是過去幾十年來最困難的金融時期之一，福特依舊在2010年上半年創造了47億美元的利潤。公司通過追溯其創新根源，在所有人都雜亂無章、不知所措之時，取得了這樣的成就。

　　“在過去幾年的黑暗日子里，我們增加了對產品研發的資金投入，”比爾-福特解釋說。“我們把創新視為當務之急，保護它以使公司生機勃勃，同時加速產品研發以引領這個行業。”結果，公司推出了新的設計，使混合動力汽車的發展向前推進了一大步。生產消費者負擔得起的產品、將在道路上自由行駛的感覺傳遞給大衆，是福特“值得交換”準則的核心。了解客戶為什麼願意將他們辛苦賺來的錢花費在嘗試某項創新產品上，不僅僅對於營銷和銷售來說是無價之寶——有時候，它打開了你從來不知道存在的門。

本文摘自《大創新》

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　　 雖然創新已經成為大多數企業的共識，但創新不僅僅是技術層面的問題，能夠駕馭創新的公司都是由有膽識的領導者帶領的。創新的核心在於領導力。作者與全球51位不同行業頂級公司的CEO及高管溝通和探讨，展現了福特、法拉利、通用電氣、萬事達、任天堂、雅詩蘭黛等公司如何創造出那些改變行業和人們生活的產品和創意。
　　本書構建了一個有力的框架，將創新過程與高效領導力結合起來，說明領導者和參與者創造驅動可持續增長的創新。書中揭示出四種層次的創新：變革性創新、品類創新、市場創新和運營創新，探讨了每一層次的領導力特徵和孕育這種創新的文化。通過簡單易行的模型，引導讀者將合適的人員安排在合適的職位上，運用最優的人才、技術和資源組合，用一種降低風險和提高成功機會的方式激勵創新。