領導力方程式

　　如果你問人們什麼是創新最大的障礙，他們不會說技術或者想法，甚至機遇；他們將會告訴你——是人。高級管理人員說他們的員工並不關註創新。他們沒有展現出進取心和事業心。而他們的員工說他們被僵硬的體制束縛著，缺少活力，並且他們沒有被授權嘗試新的想法，如果他們確實嘗試但卻失敗了，這是他們自己的責任。人人指責其他人應為公司缺少創新而負責，或者正如一個中層經理所稱的“nonovation”。

　　事實上每個人都是對的——至少部分是。雇員們認為創新是冒險，或者最起碼尋找新想法來保持公司增長不是一個優先事項。2006—2007年的一項在線調查顯示，33%的工人認為他們的老闆對於創新是抵制的。這種想法和沮喪的氣氛證明高級管理人員是正確的，他們的員工沒有在嘗試。那麼答案是什麼呢？

　　處於領導地位的人。

　　這是先決條件。沒有它就沒有一切，即沒有領導，就沒有創新。領導者是提供願景、設定期望，並使整個公司富有想象力的人。如果領導者自己不具備創新，創新就不會發生。事情就是這麼簡單。

　　你會看到，在接下來的章節我們深入探讨是什麼界定了創新領導力的成功時，這個觀點會不斷被提及。首先，我們將關註不同的領導議程如何對公司發展的好壞產生巨大影響。為了說明這一點，我們選擇了四家公司——福特汽車、豐田汽車、蘋果公司和孩之寶公司——然後考察每個公司的不同領導時代。正如人們所說，“佈丁什麼味道吃了才知道”，因此我們決定檢驗真實公司的真實業務記錄，而不是進行假設的實驗。

　　接著，我們將關註是什麼成就了一個成功的領導者。是否如《紐約時報》的文章所說的那樣，“關註細節，堅持不懈，有效率，分析透彻，有能力長時間工作”？“有組織，頑強，謹慎，稍顯沉悶的人更可能成功”這句話是正確的嗎？答案是，既是也不是。

　　大多數成功的人有共同的品格如堅持和奉獻，但是創新領導力有著不同類型的個性和我們將要探索的思維方式。在這個過程中，我們會看到引人註目的史蒂夫-喬佈斯和謙虛的A.G.雷夫利（A.G.Lafley）是如何成為創新領導力的大師的。

　　最後，我們會從一個更全球化的視角來看待領導力。首席執行官可能需要擁有創新，但是他或她不能獨自完成。為了成功，你不僅要有恰當的能力，你週圍的人也要具備恰當的能力。在第二部分的最後一章，我們將著眼於領導力的特點，因為它們與四種不同類型的創新相關。我們也將看看文化，以及它如何說明領導者實現公司發展或者脫離領導者而枯萎。在本部分的結尾，我們保證你將發現自己和那些在你身邊的人閃耀著非常不同的光芒。

本文摘自《大創新》

---

　　 雖然創新已經成為大多數企業的共識，但創新不僅僅是技術層面的問題，能夠駕馭創新的公司都是由有膽識的領導者帶領的。創新的核心在於領導力。作者與全球51位不同行業頂級公司的CEO及高管溝通和探讨，展現了福特、法拉利、通用電氣、萬事達、任天堂、雅詩蘭黛等公司如何創造出那些改變行業和人們生活的產品和創意。
　　本書構建了一個有力的框架，將創新過程與高效領導力結合起來，說明領導者和參與者創造驅動可持續增長的創新。書中揭示出四種層次的創新：變革性創新、品類創新、市場創新和運營創新，探讨了每一層次的領導力特徵和孕育這種創新的文化。通過簡單易行的模型，引導讀者將合適的人員安排在合適的職位上，運用最優的人才、技術和資源組合，用一種降低風險和提高成功機會的方式激勵創新。