奔馳擁抱麋鹿（2）

　　在此同時，公司發出專函給客戶，並通過網路、電話及個性化的信函推出一套信息教育活動。一個月之後，隨著召回風波漸漸平息，奔馳請來四位曾經歷過A系列車翻轉的記者（包括那位瑞典記者柯林），在西班牙測試重新改裝過後的A系列，並找來前一級方程式賽車冠軍奧地利車手尼基-勞達做駕駛測試。結果，車子通過了所有的駕駛測試，勞達稱這部車為“同類車中最安全的”。六週後，奔馳正式重新推出A系列，邀請450位汽車專業記者參加在法國固特異測試場地舉辦的駕駛座談會。這些記者受邀親自測試這款車在11種駕駛情況中的安全性，每種情況都是模擬實際生活中可能遭遇的駕駛情境。

　　此外，奔馳也發佈了兩則新的廣告，德國的網球明星波瑞斯-貝克現身其中，引用他在網球生涯中說過的話，“有時，必須從錯誤中學習。”消費者在領回改裝過的A系列時，發現副駕駛座上有只麋鹿填充玩具坐在那里——麋鹿竟成為其光榮印記。奔馳完全接受了麋鹿測試，而且至少有一陣子，把自己變成了“麋鹿車的制造商”。

　　奔馳重新建立信譽的策略奏效了。1998年2月，奔馳開始重新供應A系列車，預訂數量不斷增加，銷量已經有12萬輛。很快地，這款車就成為德國的熱銷車款。

　　奔馳扭轉乾坤的故事很了不起，並不只是因為最後的結果皆大歡喜，而是因為策略大轉彎，完全不同於最初的定位。奔馳摒棄了機械議題焦點，著重於和客戶重新建立起“信任”這項主要挑戰。這表示，必須著手制定廣為週知的召回策略，就算公司相信公衆對安全的疑慮有誤，也得這麼做。請註意這次奔馳如何確保自己一次就能命中信任雷達的四大要素。戴姆勒集團CEO的現身，展現了企業的鄭重承諾；在11月11日的記者會中傳達出清楚的信號，點明了誰是負全責的人。用德國媒體的話來說，這場麋鹿測試危機最後變成了“CEO議題”。

　　至於內部溝通，施瑞普不僅說明情況的嚴重性，更強調要將麋鹿測試同時當成威脅與機會，“每一次危機中都有一個機會，”施瑞普在危機期間對他的團隊說，“我們必須集中所有精力，在這場危機中找到機會。我現在還不知道是什麼，但我知道確實有。”施瑞普也不斷提醒管理者不要只著重於危機的技術層面；他在之後的一次專訪中說：“在這樣的情況下，不僅是技術層面，還有心理層面的考量。更重要的是，要從別人的角度來看這個情況。”

　　不同於其他安全性危機，政治人物與監管者這次用沉默來對待奔馳，因為翻車事件並未引起嚴重傷亡。員工和奔馳經銷商更是重要的相關人士；為了減少他們的顧慮，管理者以內部溝通策略補充公關策略，由施瑞普發送電子郵件和信函，對員工及經銷商說明召回事宜及執行情況。公司也和金屬工業工會協調，用各種可行的方式激勵奔馳A系列工廠的員工，並保證他們仍能有穩定的工作。戴姆勒也決定，不會因為麋鹿測試而開除任何管理團隊成員。時任營銷主管、目前為戴姆勒CEO的迪特-蔡澈親自將處理召回及暫停交車的說明傳真給歐洲經銷商。這些人認為，暫停交車是重新贏回客戶信任的勇敢、適當且必要的決策。

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。