湯姆斯出軌了

　　“就領導而言，我必須同時擔負起正反兩面的責任。我們在管理風險上表現傑出，但在管理商譽上就沒這麼好了。”

　　——羅伊德-佈蘭克芬

　　高盛CEO

　　商譽之於企業，就像健康之於人。我們可能會說，健康是每個人最重要的資產，但在疾病纏身前卻經常被我們忽視。企業對待商譽也是如此。現在，是企業必須關心的時候了，沒有什麼比生死存亡之際更能讓人集中精神與心力。

　　過去，很少有人聽說過RC2這家公司。這是一家位於芝加哥的中型玩具公司。2006年，它的年營業額約為5.19億美元，員工有八百多人。如果你有小孩的話，一定知道火車頭湯姆斯。通過一系列的童書、電視節目、網路及玩具店，湯姆斯和它的火車同伴駛進了千百萬個家庭中，為全世界的孩子帶來歡樂。這些會說話的火車歷經一連串的冒險旅程，了解友誼、誠實的真谛。一切是那麼美好，直到2007年夏天，湯姆斯出軌了。

　　6月，RC2主動召回150萬組火車頭湯姆斯玩具（約占美國總銷量的4%），原因是用來彩繪火車玩具的紅、黃色顔料都含有鉛。含鉛顔料會造成腎髒及神經損害、學習失能、註意力失調及智力退化，對小孩的影響尤其嚴重。這些危害促使全世界的監管機構出面回應，例如美國政府在1978年就制定了關於使用含鉛顔料的相關法規，並且定時公佈違規情況。美國消費產品安全委員會從這個事件當中學到教訓，對家長發出嚴重警告，要他們“別延遲把這些玩具從小孩手上拿開的時間”。

　　2007年8月，RC2再次召回另外五種影響數量達20萬組的火車頭湯姆斯產品。即使如此，仍於事無補。

　　雖然這個行業普遍都有類似問題，RC2因為召回行動而付出的代價卻特別沉重。從宣佈召回那一天算起，三年內這家公司的股價縮水60%。

　　召回不一定都會帶來這種持續性的負面影響。比方說，強生的泰諾危機就是一例。1982年秋，7名芝加哥地區的居民在服用泰諾後致死。這個藥在當時是最好的止痛成藥。當時，泰諾的市場占有率約有37%，比其他三大競爭對手加起來都大，約占強生總收入的8%、總利潤的19%。

　　警方的調查結果很快出爐。種種證據顯示，有不明嫌犯從藥店里拿走至少3瓶泰諾膠囊後，加入少量氫化物後又放回貨架上。在發明防開啟容器之前，這是很容易做到的事。沒錯，正是泰諾危機促成了防開啟技術的誕生。這個事件引來大量媒體關註，報道超過125000篇，成為在肯尼迪總統遇刺後最著名的新聞事件。

　　1982年10月5日，強生下令召回全美的泰諾產品，這是死亡事件曝光後的第五天。這家公司通過全國性的公共服務廣告，協助醫療部門警告民衆不要服用泰諾膠囊，並開通了免費熱線電話。除了召回超過3100萬瓶泰諾膠囊外，強生也提供民衆用已經購買的泰諾膠囊換藥片。

　　召回的直接成本高達上億美元。這場危機的總成本（包括下降的營業額及公司責任險的損失），估計約在5億～10億美元。整場危機中，強生的CEO詹姆士-柏克成為公司的對外發言人。一個月之後，他在衛星現場轉播的媒體記者會中介紹了防開啟包裝。新的包裝在膠封盒裝、瓶頸處有塑膠封印，並在開口處加上了錫箔封印。

　　以上兩個事例的說明重點不在於有沒有出現危機，而在於如何管理危機。有時候，了解有效與無效管理商譽危機間的細微差異極為重要。

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。