關鍵的24小時（1）

　　在危機期間，誰對誰錯並不是最重要的問題，因為當下根本沒有時間去找誰對誰錯。美國國家運輸安全委員會花了兩年多的時間才完成最終報告，西南航空卻必須在短短幾個小時內作出決策。這種情況非常典型。決策者被很多不相幹的事實淹沒，卻又拿不到能抽絲剥繭解開最底層問題的重要信息，同時，又必須快速作出決策。在危機期間，時間是最寶貴的資源，這件事大家都很清楚，但原因是什麼？

　　商譽危機期間，關鍵的時間正是客戶及利害關係人緊盯著看的時段。在多數情況下，這扇時間之窗開啟的時間，在相關的新聞市場里不會超過一個工作日。因為受24小時播放的電視新聞和報紙影響，市場註意力很快地會從一則新聞報道移到下一個引人註意的問題上。例如，在正常版的《紐約時報》中，商業新聞大概占了18%，但只占不到5%的頭版版面。要看到這兩者比例拉近，唯有出現罕見的大型醜聞，比如安然危機最高峰時。

　　危機期間，新聞報道的篇幅會在最初幾小時內大幅增加。然而，減少的速度也一樣快。相關研究指出，20%的新聞報道都出現在前8小時，只有罕見的大型災難，新聞週期才會延長。

　　這樣的情況鼓勵CEO及高級主管採用大家熟悉的反應模式。CEO的直覺反應通常是對企業公關部的主管說：“趕快把我從頭條上弄走。”希望危機快速落幕的渴望完全可以理解，因為危機造成的壓力甚大，不僅為企業帶來商譽危機，對於CEO及其家人也是如此。然而，企業必須了解“離開頭條”並不等同於成功解決商譽危機。危機解除的速度是快是慢，遠不及客戶及關鍵人士對該公司的印象是正是負來得重要。企業必須理解，客戶在日常生活中很少會特意關註某家公司。因此，制定決策的原動力，是要善用這類情況，在客戶心中留下持久的正面印象，而非盡快終結危機。

　　企業危機和政治危機存在著極為重要的差別。對CEO及董事來說，明白這些差別非常重要。許多危機管理專業人士及顧問都來自政界，因此自然會把在那里發展出來的框架及直覺應用在企業。

　　要撑過政治危機，常見的戰略是等待事件淡去。畢竟，媒體的註意力很快就會轉移到不同的話題上。政治人物盡可期待，在大選日前，選民早已忘記這個特別的事件。就算是重大危機，或許都無法對後續的選舉造成持續沖擊。2004年，這樣的效應就讓我大為驚奇：當時有兩大危機占滿了頭條。

　　4月，第372軍事警察部隊及其他美國政府機構的成員遭到指控，被控對關在伊拉克境內阿佈格萊佈監獄的囚犯施以生理、心理及性虐待。通過網路及《60分鐘》、《紐約客》等新聞頻道，美國人羞辱囚犯並施行虐待的照片廣為流傳。

　　幾個月後，保險經紀產業面臨該行業史上最大的危機。紐約檢察總長艾略特-史賓賽起訴威達信保險經紀公司誘導客戶和與其簽有佣金合約的保險公司簽單。起訴中亦提到主要經紀商在投標中作弊，以便從這些保險公司手中拿到保險合約。起訴不僅導致威達信的CEO傑佛瑞-格林柏格辞職，也讓他的父親黯然下台；其父是保險業的傳奇人物毛雷斯-漢克-格林柏格，領導AIG長達37年，使這家公司成為全球最大的保險及金融服務公司。此外，這個行業的商業做法也因此永遠改變，監管機構針對接受所謂的“附條件佣金”設定了更嚴格的限制，要求更詳細地披露經紀人獲得薪酬的方式。

　　阿佈格萊佈事件後續如何發展？參議院分別在2005年1月及9月舉行了兩場聽證會，11名士兵被送上軍事法庭，受到玩忽職守以及其他各項指控。有些士兵被判入獄服刑，但是沒有任何軍官被定罪。更重要的是（而且和保險經濟醜聞完全相反），沒有任何政治領導人下台。類似的事件大致上都會使企業CEO賠上工作。想象一下，如果面對類似狀況的是一家從事監獄管理業務的企業，那會如何？任何一位CEO都躲不過這樣的醜聞，但是阿佈格萊佈事件對日後的美國總統大選卻幾乎全無影響，而且，在佈什總統和民主黨挑戰者約翰-克里的候選人辯論會中也從未提及此事。

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。