信任雷達（2）

　　這件事非得CEO來做不可嗎？不一定。誰是適當人選，取決於大家對危機嚴重性的感受程度。例如，著火的房子若只是附近一棟民房，而且無人傷亡，只要當地的消防隊長出面就好，而如果是紐約帝國大廈這樣的地標建築陷入火海，就算實際上是由層級較低的人操控，對外發言的人也一定得是消防局局長。豐田公司在加速器危機期間，上火線的是美國營業部主管，實在是低了一兩個層級，不足以激起大衆對企業承諾的信心。選擇太低層級的人出面，很容易被錯誤解讀成不關心或不在意。

　　展現承諾很重要，而這一點也延伸出我們對企業大量運用專業公關人士作為發言人的疑慮。專業公關人士的問題在於，他們並不擔負任何營運責任；他們無法主導，民衆也心知肚明。在危機中，人們想要聽到的，是有力量解決問題的領導者說的話。

　　最後一項同理心（empathy），或許是四大要素中最重要的，也是最容易被忽略的。雖然道歉也可以表達同理心，但同理心並不等同於道歉，公式化且不誠懇的道歉反而更糟。然而，當領導者溫暖且真誠地向大家已知的受害者伸出雙手，不論有沒有道歉，成效都十分顯著。

　　在應對維京火車事件時，佈蘭森表達了對逝者的吊慰，同時大力稱贊那位他稱之為“英雄”、協助乘客在撞車事件中脫險的火車司機。在危機環境中，我們往往不會把企業當成非“人”的商品或服務供應商，而是將之視為社群里的一員。一般人都會認為社群成員必須要心存關懷，如果做不到，就會變成無情的怪獸，難以接近。

　　如果純粹從操作面出發，召回泰諾的行動絕對說不上完美無瑕。強生公司過了好幾天才回應，後來也證明最初的對策並不恰當。在圖1-4中，我們以中等的專業評分來描述這項不太突出的執行表現。然而，強生在其他三個要素上的成績，尤其是CEO的承諾及充滿同理心的參與行動，遠遠彌補了前述的缺失。另一方面，埃克森的應變則是典型的僅以專業為焦點的傳統做法，完全不考慮其他因素。

　　在因為油門踏闆卡住而召回兩百多萬輛汽車的11天後，豐田公司發出一份新聞稿，宣稱公司放入小型金屬強化棒以降低摩擦的做法，已經被證明是“有效且簡單”的解決方案。這番話意指豐田公司把這件事視為單纯的機械問題，而以機械問題來說，放入一個金屬棒就是足夠好的解決方案。可是，豐田公司忽略了更深層的意義——危機事件對其品牌造成的傷害，這個品牌一直深得人心的就是質量。客戶開始懷疑，豐田公司是否犧牲了安全性和質量以換得企業的加速成長。這不是單靠一條金屬棒就能平息的。

　　事件爆發後的一年內，這家公司仍在奮力重建和客戶之間的信任。2010年，豐田公司在美國召回700萬輛汽車。當年，汽車市場整體銷售量增長了13.4%，而豐田公司是唯一下滑的大型汽車廠商。影響力巨大的評級雜志《消費者報道》（ConsumerReports）最近宣稱，在2010年的調查中，有19%的受訪者將豐田公司列為質量最高的汽車制造商，比前一年下跌了30%。在2011年底特律汽車展的一次專訪上，豐田公司的負責人豐田章男信誓旦旦地保證，公司會全心全意制造每一輛汽車，“就像母親為自己的孩子煮飯一樣”。

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。