沃爾瑪（2）

　　過了一會兒，我提出了一個更具有針對性的問題：“20世紀80年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀台都安裝了條形碼掃描器，為什麼沃爾瑪從中得到的益處似乎多於凱馬特呢？”

　　條形碼掃描器最早用於百貨超市，現在普遍應用於各行各業。大型商場從20世紀80年代開始採用。大多數零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價格標簽的成本。沃爾瑪更進一步，建立了自己的子信息系統，然後利用這些信息管理物流系統，並將這些信息與供應商分享，以此換取折扣優惠。

　　蘇珊是一位人力資源主管，她忽然興奮了起來。單獨思考一個小的策略可以引出一種想法。我前一天曾經講過“互補性”策略，她似乎看出了其中的聯繫，說道：“這些信息本身並不會自動具有那麼大的作用。凱馬特必須將這些信息運送到配送中心和供應商那里，而不得不建立一個一體化的入廠物流系統。”

　　“非常好！”我說。我指出沃爾瑪的戰略具有內在的協調性，條形碼、綜合物流、快速及時的配送、低庫存的大型店面互為補充，形成一體化的戰略模式。整個模式——結構、策略、行動——都是一致連貫的。這個模式中的每一個部分都是特定的，具有專門的用途，而且內部各個環節之間也無法相互替代。很多競爭對手都沒有真正的戰略，因為其各個組成部分都是圍繞著某些假想中的“最佳做法”而設計的。有些競爭對手的戰略連貫性較好，但是這些戰略往往同時具有多個目標。不論是哪種情況，這樣的競爭對手都很難勝過沃爾瑪。如果競爭對手零散地模仿沃爾瑪的戰略要素，幾乎不會有任何益處。競爭對手如果要模仿沃爾瑪，就必須採取整套戰略，而不能僅僅模仿其中一部分。

　　有關沃爾瑪的案例，要讨論的問題還有很多：捷足先登的優勢、量化成本優勢、長期性能力與知識問題、領導者的作用以及這種戰略模式是否適用於城市市場。下面我們繼續讨論。

　　由於只剩下15分鐘了，我讓讨論逐漸緩和下來。他們很好地分析了沃爾瑪的企業，對此我表示認同。但我告訴他們，還有一件事情沒讨論到，這件事情我沒太弄明白，但似乎很重要，與“傳統觀點”有關。我在這堂課開始的時候寫在白闆上面的那句話：“全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口。”

　　我轉向比爾：“在讨論剛開始的時候，你提出沃爾頓突破了傳統觀點。但是傳統觀點往往建立在一個非常簡單的邏輯之上，即固定成本和可變成本需要大量顧客來分擔，以期將成本和價格保持在低位。那麼沃爾瑪究竟是如何突破這個成本邏輯鐵律的呢？”

　　我進一步引導，假設比爾扮演了某種角色：“請想象一下，你是一家沃爾瑪門店的經理，在1985年，你對沃爾瑪公司不滿，你覺得他們不了解你所在的小鎮。你向你的父親抱怨，而且他說：‘我們為什麼不把這個店買下來呢？我們可以自己經營。’假設你的父親擁有買斷這家沃爾瑪門店的財力，你覺得他提出的建議如何？”

　　比爾眨了眨眼睛，似乎對第二次被提問感到驚訝。他考慮了一會兒，然後說道：“不，這個主意不好。我們無法憑借一己之力經營好，這個沃爾瑪門店必須成為整個沃爾瑪網路的一部分。”

本文摘自《好戰略，壞戰略》

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　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。