錯把目標當戰略（1）

　　查德-洛根是一家圖形藝術公司的首席執行官。在聽完我一個關於自我約束與奉獻精神的演講之後，他主動向我作了自我介紹，請我說明他的管理團隊培養“戰略思維”。

　　洛根的辦公室位於市中心的商業大廈里，以提供定制圖形服務為主，客戶包括雜志社、出版商、廣告商以及各類企業。他在大學期間曾經是體育健將，後來轉行從事圖形藝術銷售行業。他是這家公司創始人的侄子，兩年前，那位創始人去世，他就理所當然地接管了這家公司。

　　這家公司的辦公室樸實無華，首席執行官的會議室里擺放著用柚木制作的家具。牆上明亮的壁橱里懸挂著公司的得意之作，會議桌擦拭得油光可鑒，能夠映出這些得意之作的影子。

　　該公司由一個大型的設計組和三個銷售部門構成：媒體部面向雜志和報紙；企業部面向企業，以制作小冊子和產品目錄為主；數位部主要面向網路客戶。

　　洛根解釋說，他的總體目標很簡單，他稱之為“20/20計劃”，即公司年收入增長20%，利潤率達到20%或者更高水平。他說：“我們的總體戰略已經定下來了。我們將會實現增長，而且要獲得更高的利潤。我所面臨的問題就是把所有人的力量擰成一股繩，為這個目標而奮鬥。我需要做的是讓我手下的高管們接受一些關於戰略思維方面的培訓，讓他們完全跟得上企業發展的節拍。我需要一些技巧，那種他們明天同客戶會談就能用得上的技巧。”

　　我向洛根提出了一個問題：在你的戰略中，除了提出企業增長目標和利潤率目標之外，還有其他方面的內容嗎？他從會議桌的另一侧將一份文件推到我的面前，標題是“2005年戰略規劃”。這份文件主要是這家公司未來4年里在收入、成本、總利潤等方面的前景展望。在之前的四五年里，該公司奮力保持了自己的市場份額，其稅後利潤率也維持在12%左右的水平。對該公司所在的行業而言，這個數字屬於中等水平。其戰略規劃的預期利潤率是20%，企業年收入增長率也是20%。這份文件的第一頁赫然列出了“我們的關鍵戰略”，如下所示：

　　我們將成為一流的圖形藝術服務供應商。

　　我們將向客戶提供獨特而富有創意的解決方案。

　　我們的年收入至少保持20%的增長率。

　　我們將維持至少20%的利潤率。

　　我們將培育以奉獻精神為導向的企業文化，所有員工都為實現企業目標而努力奮鬥。

　　我們將著力打造誠信、開放的工作環境。

　　我們將大力支援我們賴以生存的大環境。

　　洛根表示：“我們用了大約3週的時間廣泛徵求各方意見，終於制定了這些關鍵戰略。我相信它們可以實現。我認為我們的企業能夠給員工帶來榮譽感和歸屬感，企業員工也願意為企業發展盡心竭力。大家對這些關鍵戰略都有廣泛的認同。”

　　我說：“這份‘20/20計劃’提出了一個雄心勃勃的財務目標。那麼要實現這個目標，你們準備做些什麼呢？”

　　洛根頓時陷入了沉默，用食指輕輕地敲著這份文件，然後回答說：“當年我還是足球運動員的時候就深刻體會到，成功需要有力量和技巧，但最重要的是要有必勝的意志，即成功的動力。本公司的各位經理和每位員工工作勁頭十足，我們向數位技術過渡的工作也處理得很穩妥。但是一心想著已有的成就而故步自封與必勝的意志之間還是有差別的。我們的戰略規劃誠然具有挑戰性，但成功的秘訣就是把目標設定得高一些。我們將會立即行動起來，不斷努力，不達目的絕不罷休。”

本文摘自《好戰略，壞戰略》

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　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。