空洞的願景不等於好戰略（3）

　　為了了解這種錯位，請考慮一下彼得-聖吉於1990年出版的《第五項修煉》。聖吉的一個最有影響力的觀點就是強調“共同願景”的重要意義。比如，書中有這樣一段話：“如果沒有共同的願景，很難想象美國電話電報公司、福特公司以及蘋果公司會取得如此巨大的成就。最重要的是，這些個人的願景得到公司上下各級人員的真心認同，從而將數千人的精力集中了起來，在高度多樣化的人群中構建了共同的身份認知。”

　　對於很多人而言，這個觀點都很有說服力，但這種觀點實際上是不正確的。福特公司和蘋果公司之所以能夠成功，是因為它們在很多方面都具有出色的競爭力，而這種言論將其成功歸因於公司上下各層一致擁護的願景，則是對歷史的彻底扭曲。個人計算機不是由蘋果公司發明的，這項技術是自由流通的，而且數以百計的企業家都力求為所有人制造出合適的計算機。蘋果公司的成功在很大程度上都要歸因於斯蒂芬-沃茲尼亞克。他在設計蘋果二代電腦時棄用代價高昂的控制器，而是採用了摩託羅拉系列微處理器，這樣一來，利用中央處理器的輸出信息就可以播放影片並驅動光盤和軟盤。另外，可視計算技術的誕生也為蘋果電腦提供了機遇，因為這項技術也給人們提供了一個購買蘋果二代計算機的理由。

　　無獨有偶，福特公司“平民汽車”的願景幾乎沒有任何特色可言，每天只掙5美元的裝配線工人也未必認同這個願景。底特律是1907年的“矽谷”，當時有多達數千名工程師和工人從事汽車制造與銷售。福特公司的特殊才能體現在材料、工業工程以及銷售領域。

　　有趣的是，彼得-聖吉鼓勵領導者實現“自我精進”，而這是一個內在的精神歷程。在這方面，為了支援自己的觀點，他引用了福特的一個神秘信念，即“在我看來，最小的、最不可分割的本體是智能，它就在那兒等待著，如果我們能夠向它們伸出手並把它們召喚來，它們就會被人類的精神利用”。福特確實是個神秘主義者，相信輪回之說，而且將其很多成功歸因於拜讀了新思想派作家拉爾夫-沃爾多-特賴因的著作《與無限同在》。這本書包括一些經典建議，指導人們避免消極思維，並在思維中對所想要的事物形成清晰的認知。當然，聖吉對福特哲學思考的尊重還沒有到鼓勵讀者也去研究福特反猶思想的地步。

　　新思想派作家強調積極思想的巨大作用，並建議人們永遠不要讓消極思想進入頭腦。與此類似，共同願景派強調犧牲精神的作用，即員工要抛卻個人考量，要從大局出發，要有犧牲精神，要毫不動搖地笃信公司願景的正確性。共同願景派的代表作家馬克-利普頓在其代表作《願景引領增長：卓越企業基業長青的行動方略》中指出：

　　在這一過程中，另一個令人困惑的因素就是必須要求參與制定增長願景的人暫時停止懷疑。畢竟，在過去那麼多年里，執行官們通過接受教育和個人經歷，一直在培養求真務實的理念。但是，暫時停止懷疑是有必要的，因為這樣可以讓執行官重新思考他們設想的內容是否可以變為現實。盡管這個願景可能不具有可行性，但它是執行官領導權力的體現。不僅要絕對相信這個願景，還要相信自己有能力實現這個願景。

本文摘自《好戰略，壞戰略》

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　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。