不能直面挑戰的壞戰略（1）

　　戰略是渡過難關的途徑，是克服障礙的手段，也是應對挑戰的方式。如果你找不到真正的挑戰，那就很難或不可能評估戰略的質量。如果你不能評估戰略的質量，那你便無法拒絕壞戰略，或者改良好戰略。

　　國際收割機公司（InternationalHarvester）曾經是美國第四大企業，這家企業可以追溯到賽勒斯-麥考密克發明的收割機。這種收割機和鐵路一起對美國大平原的開發作出了重大貢獻。1977年，國際收割機公司的董事會聘請施樂公司（Xerox）原總經理阿爾奇-麥卡爾德出任首席執行官，他肩負的使命是讓這個業績疲軟的公司煥發生機。

　　在麥卡爾德執掌國際收割機公司之前，該公司已經進行了長達10年之久的現代化革新進程。博思艾倫咨詢公司說明該公司進行了重新規劃，合益集團（HayAssociates）為其制定了現代管理職位描述和激勵機制，麥卡爾德本人則帶來了一批財務和戰略管理團隊。1979年7月，他們制定了一份洋洋灑灑的《公司的戰略規劃》，但這是典型的壞戰略。

　　國際收割機公司的公司戰略規劃包括5個獨立的戰略規劃，每個業務部門負責制定一個，包括：農業設備業務（30億美元）、卡車制造業務（40億美元）、工業設備業務（10億美元）、燃氣輪機業務（3億美元）和零部件業務（10億美元）。總體“戰略”的目標是提高公司在每一項業務上的市場份額，削減各個業務的成本，以期提高收入和利潤。

　　這份戰略規劃並不缺少特色和細節。比如，在農業設備領域，該規劃涉及各個環節。總體戰略的意圖是加強經銷商網路，並降低制造成本。根據該規劃，國際收割機公司農業設備業務會在市場上有效應對來自迪爾公司（JohnDeere）、福特（Ford）、弗格森（MasseyFerguson）以及凱斯（J.I.Case）等競爭對手的壓力，其市場份額會從16%提高到20%。

　　但是，該規劃最大的敗筆在於沒有意識到真正的問題所在。如果你不仔細研究這個規劃，就發現不了這一點。真正的問題是該公司的工作效率極為低下，即便加大新設備投資力度，或者鼓勵經理們提高市場份額，也解決不了這個問題。但該公司的規劃中根本沒有提到這個問題。比如，在國際收割機公司的工廠里，工作章程明確規定，允許資深員工按照自己的意願調動崗位，而每一次崗位調動都會引發其他人轉換崗位，導致國際收割機公司的利潤率長期以來只是競爭對手的一半。此外，國際收割機公司的勞資關係在美國也是糟糕得出名。在美國最早的勞資糾紛中，該公司可謂榜上有名，1886年的芝加哥幹草市場暴亂就起源於該公司。在這場暴亂中，一個無政府主義者在集會上投擲炸彈，導致多名警察和工人死亡。

　　如果你不能確定並分析障礙，你就不會擁有真正的戰略，你所擁有的只是一個挑戰性目標、一個預算或者願望清單而已。

　　麥卡爾德確實在頭一兩年里削減了國際收割機公司的行政管理費用，提高了賬面利潤。但是，之後他卻迫使該公司員工進行了長達6個月的罷工，後者希望通過這種方式獲得對自己更加有利的勞資合同。他並沒有得到什麼重大讓步，而且罷工結束之後，公司開始迅速走向崩潰。1979~1985年間，公司損失30多億美元，42家工廠關閉了35家，裁員85000人，只留下15000名員工。公司剥離了多個領域的業務，農業設備業務與天納克公司（Tenneco）下屬的凱斯實現了融合。卡車制造業務改名為納威司達（Navistar）並存活了下來，今天，納威司達已經成為重型卡車和發動機制造領域的領軍企業。

　　如今，國際收割機公司1979年制定的戰略規劃已經過時了，我們在制定戰略規劃時，已經不再採用常見的數字表格和氣泡圖，而是有了一種新穎的制作格式。當前這種“填空式”的模闆首先讓你填寫“願景”，接下來是“目標陳述”或者“核心價值”列表，然後是“戰略目標”列表。（我們將會在第4章進一步探讨這種模闆式的戰略。）

本文摘自《好戰略，壞戰略》

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　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。