對收集的數據進行盤整和分析(3)

2013-09-23 10:10:29

  案例

  一家大型金融服務公司

  金融業績;

  客戶有效性業績(即不斷增加客戶數量,提高客戶服務質量,保留老客戶);

  管理業績;

  領導業績;

  關係業績;

  全球有效性業績(對企業其他地區市場和業務的支援)。

  案例

  一家多元化建築與海洋產品生產公司

  交付業績;

  健康、安全、環境業績;

  人員和團隊業績;

  親自管理業績;

  客戶導向業績;

  開放和直接對話的業績。

  案例

  目前在使用的特殊需求類別

  增長業績;

  品牌影響業績;

  創新業績;

  安全業績;

  社會責任結果;

  使用者或者病患業績(保健公司)。

  步驟4

  將業績梯隊模型的第一列設為“業績領域”欄(見工具1),建完這列後,將所有的名詞對應放入你已經選擇的工作類別之中,並對所形成的業績列表的完整性進行判斷:這樣的一個業績列表看起來合適嗎?聽起來言之有理嗎?是不是其中的一些工作業績應該列入較低的層級更適合,而另外一些應該列入較高層級更合適呢?

  步驟5

  通過判斷,確定業績列表中遺漏了哪些業績,同時要作相應的補充。是否需要將公司重要的新舉措也列入業績列表中?對企業的一些基本要求,如培養接班人、執行企業戰略、改善業務流程是否都納入了績效結果表中,體現得是否足夠充分?

  在本書接下來的章節中,給出了其他企業業績梯隊的列表,以供參考。此外,我們必須要說明的是,業績梯隊模型的建立並不意味著要取代企業原來的業務規劃流程,相反,業績梯隊是對業務規劃流程的補充。將關鍵績效指標或者具體目標與業績梯隊結合起來,可以作為每一位領導的考核標準。

本文摘自《業績梯隊》


   任何組織或企業的領導,都會犯同樣一個巨大的錯誤,那就是:權力使用不當,越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題,卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃,也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題,《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績,解決了這一根深蒂固、長期存在的問題,保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業,本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的,定義了不同層級應當達成的業績,讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。

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