定義企業特有的業績梯隊

　　2008～2009年的全球金融危機為企業需要建立業績梯隊模型提供了最強有力的證據，同時也暴露了許多企業在大規模經濟危機時缺乏業績梯隊管理思想。現在，請想想在經濟蕭條時期，你能否回答以下這些問題？然後現在，你又能否回答這些問題：

　　在你供職的企業里，每位領導現在想要努力實現的結果是什麼？你能否快速得到這個答案呢？

　　所要實現的關鍵業績是否都已經指派下去了？

　　每位領導是否都清楚實現最佳業績所需的各項要求？

　　每位領導是否都按其被賦予的層級角色進行工作？

　　是否用了正確的方式完成正確的工作？

　　哪些領導約束了其直接下屬業績的發揮？

　　你明白自己的角色嗎？

　　在過去的幾年中，尤其是在全球經濟陷入低潮的時候，我發現許多領導都回答不出這些問題，而且企業內似乎也沒有人知道企業究竟想要取得什麼樣的結果。在經濟快速增長或是經濟形勢穩定的時候，企業還有可能回避回答這些問題，然而一旦企業遇到任何形式的經濟危機或者處於任何變革的重要時期，便不能忽視這些問題。正如本書導論部分所讨論的那樣，我們所處的時代是極其反复無常並充滿不確定性的；即使企業能夠從全球金融危機的陰影中走出，恢復到良好的經營狀態，它們還會面臨許多類似的挑戰。如果企業領導層不能回答以上問題，當他們面臨這些挑戰時，一定會深陷泥潭、步履維艱。

　　說明企業領導盡早找到這些問題的回答，是我近年來的工作使命，也正是這一使命，激勵我提出了企業業績梯隊這一模型。

　　現在，回過頭來想想你對這些問題的回答，如果你對其中任何一個問題的答案是否定的，那麼你就需要借助業績梯隊模型來說明你得到肯定的答案。企業只有經營目標和關鍵績效指標是不夠的，因為只有這兩點並不能囊括企業內所有領導的業績、管理業績或關係業績。企業的預算和戰略不再是衡量其運營狀況的可靠指標，事實上，預算和戰略常常被曲解，或者不能用來具體指導企業的工作。一旦意識到這一點，企業就會迸發出強大的動力去實施業績梯隊模型。

　　那麼，如何實施業績梯隊模型呢？乍一看，你可能會覺得定義企業內各個領導層級所要實現的業績是一項極其艱難的任務，但我可以向你保證，只要你能夠遵循實踐過的方法流程並汲取先行者的經驗，這項工作是完全可以完成的。

　　建立業績梯隊模型的流程包括以下六個步驟：

　　明確建立業績梯隊的目的：首先要弄清楚你想要實現什麼樣的業績；

　　收集數據和信息：找出企業當前需要實現的業績是什麼，以及哪些業績是應該做但是目前還沒有做的；

　　對收集的數據進行整理和分析：用一種有效的方式對收集的數據進行整理；

　　明確各層級要實現的業績和其衡量標準；

　　確認衡量標準：獲得領導的同意；

　　允許業績梯隊模型有一定的靈活性：允許不同的工作團隊根據其具體需求調整業績衡量的標準。

　　接下來，我將會對以上六個步驟一一讨論，讨論中也會引用本書結尾部分提供的工具1中所涉及的案例，有了這些案例的說明，我們能夠更容易理解並使用這六個步驟中所涉及的內容。同時，我會附上“經驗教訓”這樣的欄目，和大家分享從以往的困難經歷中所獲得的經驗教訓——既包括我個人過往的實踐經驗，也包括上百家使用過業績梯隊模型的企業的實踐經驗。那麼，首先讓我們一起來探讨第一個也是最重要的一個“經驗教訓”。

本文摘自《業績梯隊》

---

　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。