對收集的數據進行盤整和分析（4）

　　步驟6

　　設定衡量標準（將業績梯隊模型的第二列設為“全面業績”欄）。現在，需要做出兩個重要決策，第一，你希望將充分履行業績表現的標準定在什麼樣的位置？實現預定目標是屬於充分履行業績還是屬於卓越業績表現？你想新增多少客戶？每位領導應該有幾位繼任者？很多情況下，在業績梯隊模型建立過程中最難的是如何設定合適的衡量標準。通常，在開始建立業績梯隊時，很容易把衡量標準設定得較低，但之後如果想提高標準，就比較困難了。

　　第二，決定業績衡量標準的數量。並不是所有的工作任務都需要設定一個衡量標準，而且並不是所有的工作任務每年都同樣重要。一般來說，我們會根據企業當年的運營計劃以及執行該年度企業戰略所需要的工作任務，從中選取20～25項最重要的工作任務，然後為這些任務的完成情況設定衡量標準。在我過去的工作實踐中，不論哪家企業，在第一次構建業績梯隊模型時會選取少量工作任務，但設定較高的衡量標準，其他工作任務可以後面慢慢增加。

　　經驗教訓

　　業績梯隊提高了企業的適應性。

　　企業發展戰略經常不能實現的一大原因就是，實現該戰略所需要的新工作任務沒有分配給員工去完成或者只分配給了少部分人去完成。業績梯隊能夠保證定期對所有業績衡量標準重新評估，一旦你發現企業的發展戰略發生了改變，就可以盡快對業績衡量標準做出相應的改變。既然業績衡量標準發生了改變，領導需要和他的團隊就戰略方向、新的工作重點、新的工作方式和員工角色的澄清進行溝通。有了業績梯隊模型，企業的每一位領導都能以一種簡單、直接的方式，明確企業新的預期經營結果。所以你需要根據變化對員工的角色或職責描述進行澄清和做出相應的變化，之前一直使用的工作角色定義和工作描述在新的業績梯隊要求的條件下，就不再適用了。

　　步驟7

　　定義“卓越業績”（即將業績梯隊的第三列定義為“卓越業績”欄）。如果沒有定義“卓越業績”的概念，那麼“全面業績”就會被認為是“卓越業績”。對於業績梯隊模型而言，達到“卓越業績”需要滿足以下三個條件：第一，業績遠遠高於所期望的業績，只高出幾個百分點的不能算做“卓越業績”；在這一點上，你可以相信自己的直覺；第二，“卓越業績”往往是同事中最優秀的，是其他人趕超的榜樣；第三，“卓越業績”可以是與工作部分相關但完全創新的事情，或者說是在企業內其他人沒有想過的。然而，也要明確，並不是每一個“全面業績”都要有對應的“卓越業績”。事實上，有些業績衡量標準，比如安全，與以上所描述的三個條件都不相關。不論企業的經營目標是什麼，一年內不出現工傷或者意外事故都是最理想的目標之一。

　　步驟8

　　定義工作價值觀的轉變。工作價值觀（見下面的“經驗教訓”）仍然是決定企業領導升職的關鍵因素，往往也是企業某一層級員工工作業績之所以達不到該層級所要求標準的主要原因。各級領導必須要了解當前層級或新層級工作的價值觀。

　　經驗教訓

　　如果企業領導升職了，但是卻不能按照新層級的工作價值觀要求工作，企業的業務就不會正常增長，領導也無法得到發展。

　　當領導處於較低領導層級時，他們必須以當天業務結果為重點，努力地工作和交付任務。交付的成果包括產品交付、客戶滿意度和成本管理。但是當領導處於較高層級時，他們的工作重點、努力方向和交付成果則是定義企業的未來、為企業長期回報投資、培養未來的領導人才以及培養潛在的業務合作伙伴等。如果領導已經升職，但其工作重心仍然是關註之前職位的業績，那麼企業就不會實現正常增長，企業未來成功的關鍵要求亦無法得以實現。因此，轉變工作價值觀是企業成功經營的根本驅動力，而無法轉變工作價值觀則是阻礙企業未來發展的最大問題。

　　一旦被定義，工作價值觀的轉變就是自然而然的。當然也會有一些工作的性質比較特殊，需要領導慎重思考。接下來，我們會舉兩個例子，說明工作價值觀的轉變，第一個例子是關於如何通過業績的實現來說明工作價值觀轉變的，第二個是通過改變時間管理框架和工作內容來實現工作價值觀的轉變。

本文摘自《業績梯隊》

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　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。