“做先驅不要做先烈”

　　華為轉向了自主開發，而且是以市場為導向的研發，是華為日後成功的一個關鍵。任正非的市場銷售經驗讓他明白：沒有市場就沒有研發，沒有穩固的客戶關係就沒有穩定的產品研發。這種“市場為先，客戶為大”的思想，是華為後來成功發展的一個重要法寶。

　　今天大家會贊賞華為當年自主研發的果敢，但是大家也要看到，和後來很多做“技術先烈”公司不同的是，華為是腳踏實地地先做市場後做技術，完全依靠自主資金滾動發展。而隨著中國資本市場的活躍，不少初創企業從公司未成立起就拿著風投的資本大筆砸向技術研發，這與在創立之初沒有家底所以“小心謹慎”做研發的華為完全不同。

　　後來，任正非一再提醒研發部“不要做先烈，要做先驅”，並且給先烈和先驅一個註解：領先一步是先驅，領先三步是先烈。應該說，華為當年走向自主研發之路時，並沒有好高骛遠地開發局用交換機或更先進的技術，而是務實地從當時銷售的畅銷機—用戶交換機最低端的型號開始入手；華為公司的研發隊伍量力而為，從6個人開始；華為公司的自主研發從摸著石頭過河開始，一款產品做好，成功了，賺錢了，再多做幾款試試。

　　任正非本人雖然長於預知未來，善於把握時代發展的趨勢，但他畢竟不是通信專業的科班出身。但是任正非在華為走向自主研發之時，仍然起了非常關鍵的作用，這個作用就是承擔起幾乎一切研發支援的責任。他充當的角色，涵蓋了專案經理、市場經理、人力資源管理、財務等職責，而這些角色是一個成功的研發專案所必需的。在一個大家對商業開發專案都不了解的年代，老總親自擔當起一個精通市嘗善於聚攏人心、懂得進度控制和管理的“專案經理”，會對專案的開發產生多大的促進作用啊！

　　任正非在華為剛開始走向自主研發道路的時候，承擔的這些角色，是華為在通信產品和技術開發專案上獲得迅速成功的關鍵。相比之下，有許多技術研發專家出身的企業家，雖有絕門之技，卻帶不好隊伍，容不下技術能人；或者空有技術不懂市場；或者什麼都會，就是不懂如何控制成本。任正非不是通信專家，但卻是位合格的產品研發帶頭人。

　　雖說已開始自主研發之路，但是華為並沒有放棄代理香港鴻年公司的交換機。以華為當時的技術實力，只能研發出最多24門的用戶交換機，而香港鴻年公司的交換機可以一台帶200門，500門，在市場上供不應求，還要提前半年打訂金預訂貨。華為“代理+自主研發”兩條腿走路一直走了好幾年，“生存第一”始終是任正非心中的主線條。

　　1988年起家的華為，通過代理國外產品在全國建立銷售網路，在單位用戶市場站穩腳跟，然後通過自主研發和生產實現研發、生產、銷售的一條龍。1992年華為的銷售額首次突破億元人民幣。

　　華為公司，是任正非走投無路時的選擇；華為自主研發，是華為生存下去之必需。華為早期，充滿了為了“活下去”、為生存而戰的故事，可能不光鮮，但卻是當時的真實寫照。華為的“第一桶金”來源於人脈資源和任正非的經驗；早期華為的研發，除了能給人才創造一個良好的做事業的氛圍，也簡陋得不剩下什麼。本書第5章里提到的任正非的人才策略，令華為像磁石般地吸引了郭平、鄭寶用等一大批人才。經歷坎坷的老闆、勤奮而有才華的研發人才、華為的市場導向，這些構成了華為研發起步的基础。在20世紀90年代初，華為就是將這幾項優秀的因子結合在一起，在任正非運作的華為平台下，開始譜寫出一首格外清新而與衆不同的研發交響曲。

本文摘自《華為研發》

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　　 華為公司是一張中國“名片”，也是中國民營企業的一面旗幟。華為從創業時做貿易起家，歷經磨難，深刻體會到自主研發對於打造核心競爭力、保證企業可持續發展的重要性。為此華為人20多年堅持不懈地自主研發和創新，成就了今日全球通信產業中實力超群的中國企業。《華為研發(第2版)》以作者張利華的親身經歷和翔實的資料，在國內第一次講述了華為公司在高速成長過程中，驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發故事。
　　本書圍繞華為如何通過自主研發獲得第一桶金，如何解決自主研發的關鍵人才和資金問題，如何構建和完善自主研發的管理體系，如何與競爭對手同台競技並獲得成功等人們關心的問題，為我們真實地再現了20多年來華為人如何破解並克服了衆多中國企業難以逾越的產品規模化帶來的人才和資金困境、研發低速度和低效率等弊病，為中國企業的自主研發提供了豐富而寶貴的實戰經驗。