有關藍圖公司的幾個深刻見解（4）

　　要素5：掌控指數級回報

　　有一種相當普遍的觀點認為，只要分配更多的資源用於開發和推銷產品，就能解決創新的問題。4這樣通常會導致公司進行過多的投資行為，最後造成投資過度的局面。技術行業可以說明單家公司如何才能創造最高的市場價值。其他行業的公司想要創造如此高的市場價值，需要在創立之初就有正向的現金流，並在實現10億美元收入前一直維持正向的現金流。股東利益的最大化取決於3個因素：較高的收入及增長、較高的投資回報率和持續的收入增長。股東利益的最大化要求投資所帶來的回報要明顯超過投資成本。如果能一直保證在這3個因素都有良好的表現，就能獲得成功。藍圖公司制定實施了一套流程，用來執行和度量關鍵性財務及客戶標準，並在組織內部制定了相應的激勵措施，使公司可以達到指數級的回報。

　　頂尖藍圖公司的股東回報是相當引人註目的：位於4年類軌迹的藍圖公司為其股東創造了平均87%的回報率，而且只用了不到分析師所預期的80%的時間。

　　要素6：由內外部領導共同組成管理團隊

　　採用戰略領導團隊的形式是一個關鍵性的要素，它可以使其他要素得到同步實施。在戰略領導團隊中，一個領導（或領導團隊）面向的是外部市場、客戶以及聯盟，另一個領導（或領導團隊）是面向公司內部的，主要從事優化業務方面的工作。與普遍流行的只擁有一個“絕對”領導的觀點不同，這種內外部領導組合的形式在藍圖公司中更為常見。例如，微軟公司、eBay公司、雅虎公司和牽引機供應公司（TractorSupply）等。典型的內部執行領導為首席運營官，面向外部的執行領導為首席執行官。他們始終一起負責公司的進步和創新，不管是產品創新還是營銷創新。他們及時做出各種決策，同時也及時地糾正所犯的錯誤。最重要的是，他們相互信任和彼此尊重。這種領導組合形式對所有要素的同步實施均十分有利。

　　要素7：由精英專家組成董事會

　　人們可能會認為藍圖公司的董事會一定是由投資者組成的，其實不然，藍圖公司招募了一批客戶、盟友以及其他藍圖公司的首席執行官，由他們共同組成董事會。我稱他們為精英專家，因為其所處的角色與形成和實施一個或多個要素有著直接的聯繫。由於大多數投資者還沒有將藍圖公司擴展至1億美元的收入規模，所以他們通常聘請藍圖公司的老總提供一些關於指數級增長的觀點。

　　相比之下，那些由投資者和管理層組成董事會的公司，通常是在倒閉邊緣垂死掙紮的公司。

　　歸根到底，董事會的構成是對要素實施情況的一種反映。平衡管理與由首席執行官、客戶、盟友以及社會團體成員等組成的董事會，是十分重要的。

本文摘自《十億美元的藍圖》

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　　 這本《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》由大衛 G-湯姆森所著，分為3個綜合部分，將告訴你如何形成突破性的價值主張、創造指數級收入增長和抓住機遇，以爭取指數級回報。其中，在公司成長中最寶貴和獨特的是創造指數級收入增長。更重要的是，本書提供了切實可行的指導方針，作為管理者，你可以使用該指導方針逐年提高公司業績。雖然這本書建立在定量例證之上，但它也提供了精辟的分析以及許多藍圖公司領導者的個人故事。
　　《《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》》既以事實為依據，又極具可操作性，同時還包含新的研究成果，提供了基於成功商業建設的寶貴見解。採納並實施其中一個或多個要素將最大限度地促進個人和公司團隊的發展。實施所有7個要素將使你的公司實現前所未有的指數級成長。