有關藍圖公司的幾個深刻見解（3）
要素1：創造並維持突破性的價值主張
價值主張是指客戶在使用某一公司的產品或服務時所得到的並以客戶能夠理解的方式呈現的效益。
優秀藍圖公司的價值主張不僅是令人信服的，而且還具有突破性。主要分為以下3種類型：
全新世界塑造者，真正地為其產品和服務創造了一個全新的市場。
利基市場填補者，跟隨全新世界塑造者，所提供的商品或服務重新定義了某一個特定的細分市場。
品類殺手，通過提供更優質、更快捷及更廉價的價值來攻擊現有公司，從而優化市場。
eBay公司、微軟公司、安進公司及基因泰克公司屬於全新世界塑造者，星巴克公司屬於利基市場填補者，家得寶公司及史泰博公司屬於品類殺手。相比於專業零售商來說，這類公司以更低的價格提供商品。最初，我認為大多數的藍圖公司應該屬於全新世界塑造者，但最後卻發現超過43%的頂尖藍圖公司屬於利基市場填補者或品類殺手。這個發現反驳了一種觀點，認為大多數優秀的公司都需要趕上創新浪潮或創新時代才能得到成長。
要素2：搶占高速增長的細分市場
機會存在於許多行業之中，但某些行業的機會比其他行業更多。20世紀90年代以來，在生物技術及網路零售這類新興行業中湧現出了各種各樣的藍圖公司，尤其在專賣店這一行業產生的藍圖公司數量最多，共有18家。之所以發生這種情況，是因為在這個行業中存在著多樣化的細分市場，如辦公用品、兒童服裝及宠物用品市場等。僅次於專賣店行業的是財產及意外傷害保險行業，共有15家藍圖公司。在排名前5位的行業中，沒有一個是技術類行業，這種情況很令人吃驚。與此相反，在某些行業，創造10億美元收入僅為一家公司的例子也比比皆是，如哈雷–戴維森公司。通過採訪那些名列行業前茅公司的首席執行官，我們總結出了一系列經驗，這些經驗可以應用於任何行業的公司。更為重要的是，這些首席執行官並不認為他們所處的行業將來可以產生足夠多的藍圖公司，並且成為領軍行業。這意味著其他行業將有機會成為美國的領軍行業。
要素3：利用大客戶塑造收入巨頭
客戶不僅僅是客戶。最好的客戶可以進行銷售力量的拓展—他們會成為最有效的銷售團隊，我稱他們為大客戶。這些客戶負責試用和部署產品，並將產品推薦給其他使用者。他們在單個客戶的拓展方面為公司指數級收入增長做出了貢獻。這些客戶被看作公司最重要的資產。
大客戶通常與通向消費品類的公司共存。例如，eBay公司的大客戶就是其意見回饋系統的一部分，可以說明公司形成新的服務專案。這些大客戶也是強大的口碑銷售力量，可以吸引其他客戶。
由大客戶帶來的指數級收入增長是整家公司達到指數級收入增長的潛在驅動因素。想要讓每個客戶都帶來指數級收入增長，客戶的生命週期收入最大化才是根本。
要素4：以大哥盟友為支點進入新市場
大哥–小弟聯盟的形式是對大客戶要素的補充。在這種聯盟中，較大的公司說明較小的公司，為其提供信譽擔保、市場情報並最終使其擁有大客戶。這是一種互助的方式。大公司需要小公司的說明，只有這樣，大公司才能始終處於創新的前沿。通過採訪我們了解到，合作伙伴間採用這種雙贏的激勵形式比簽訂合作協議更能得到長久的合作關係，而且更為重要。令人驚訝的是，不論是大公司還是小公司，找到適宜合作伙伴的難度都是一樣大的。
這本《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》由大衛 G-湯姆森所著，分為3個綜合部分，將告訴你如何形成突破性的價值主張、創造指數級收入增長和抓住機遇，以爭取指數級回報。其中，在公司成長中最寶貴和獨特的是創造指數級收入增長。更重要的是，本書提供了切實可行的指導方針，作為管理者，你可以使用該指導方針逐年提高公司業績。雖然這本書建立在定量例證之上，但它也提供了精辟的分析以及許多藍圖公司領導者的個人故事。
《《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》》既以事實為依據，又極具可操作性，同時還包含新的研究成果，提供了基於成功商業建設的寶貴見解。採納並實施其中一個或多個要素將最大限度地促進個人和公司團隊的發展。實施所有7個要素將使你的公司實現前所未有的指數級成長。
價值主張是指客戶在使用某一公司的產品或服務時所得到的並以客戶能夠理解的方式呈現的效益。
優秀藍圖公司的價值主張不僅是令人信服的，而且還具有突破性。主要分為以下3種類型：
全新世界塑造者，真正地為其產品和服務創造了一個全新的市場。
利基市場填補者，跟隨全新世界塑造者，所提供的商品或服務重新定義了某一個特定的細分市場。
品類殺手，通過提供更優質、更快捷及更廉價的價值來攻擊現有公司，從而優化市場。
eBay公司、微軟公司、安進公司及基因泰克公司屬於全新世界塑造者，星巴克公司屬於利基市場填補者，家得寶公司及史泰博公司屬於品類殺手。相比於專業零售商來說，這類公司以更低的價格提供商品。最初，我認為大多數的藍圖公司應該屬於全新世界塑造者，但最後卻發現超過43%的頂尖藍圖公司屬於利基市場填補者或品類殺手。這個發現反驳了一種觀點，認為大多數優秀的公司都需要趕上創新浪潮或創新時代才能得到成長。
要素2：搶占高速增長的細分市場
機會存在於許多行業之中，但某些行業的機會比其他行業更多。20世紀90年代以來，在生物技術及網路零售這類新興行業中湧現出了各種各樣的藍圖公司，尤其在專賣店這一行業產生的藍圖公司數量最多，共有18家。之所以發生這種情況，是因為在這個行業中存在著多樣化的細分市場，如辦公用品、兒童服裝及宠物用品市場等。僅次於專賣店行業的是財產及意外傷害保險行業，共有15家藍圖公司。在排名前5位的行業中，沒有一個是技術類行業，這種情況很令人吃驚。與此相反，在某些行業，創造10億美元收入僅為一家公司的例子也比比皆是，如哈雷–戴維森公司。通過採訪那些名列行業前茅公司的首席執行官，我們總結出了一系列經驗，這些經驗可以應用於任何行業的公司。更為重要的是，這些首席執行官並不認為他們所處的行業將來可以產生足夠多的藍圖公司，並且成為領軍行業。這意味著其他行業將有機會成為美國的領軍行業。
要素3：利用大客戶塑造收入巨頭
客戶不僅僅是客戶。最好的客戶可以進行銷售力量的拓展—他們會成為最有效的銷售團隊，我稱他們為大客戶。這些客戶負責試用和部署產品，並將產品推薦給其他使用者。他們在單個客戶的拓展方面為公司指數級收入增長做出了貢獻。這些客戶被看作公司最重要的資產。
大客戶通常與通向消費品類的公司共存。例如，eBay公司的大客戶就是其意見回饋系統的一部分，可以說明公司形成新的服務專案。這些大客戶也是強大的口碑銷售力量，可以吸引其他客戶。
由大客戶帶來的指數級收入增長是整家公司達到指數級收入增長的潛在驅動因素。想要讓每個客戶都帶來指數級收入增長，客戶的生命週期收入最大化才是根本。
要素4：以大哥盟友為支點進入新市場
大哥–小弟聯盟的形式是對大客戶要素的補充。在這種聯盟中，較大的公司說明較小的公司，為其提供信譽擔保、市場情報並最終使其擁有大客戶。這是一種互助的方式。大公司需要小公司的說明，只有這樣，大公司才能始終處於創新的前沿。通過採訪我們了解到，合作伙伴間採用這種雙贏的激勵形式比簽訂合作協議更能得到長久的合作關係，而且更為重要。令人驚訝的是，不論是大公司還是小公司，找到適宜合作伙伴的難度都是一樣大的。
本文摘自《十億美元的藍圖》
這本《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》由大衛 G-湯姆森所著，分為3個綜合部分，將告訴你如何形成突破性的價值主張、創造指數級收入增長和抓住機遇，以爭取指數級回報。其中，在公司成長中最寶貴和獨特的是創造指數級收入增長。更重要的是，本書提供了切實可行的指導方針，作為管理者，你可以使用該指導方針逐年提高公司業績。雖然這本書建立在定量例證之上，但它也提供了精辟的分析以及許多藍圖公司領導者的個人故事。《《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》》既以事實為依據，又極具可操作性，同時還包含新的研究成果，提供了基於成功商業建設的寶貴見解。採納並實施其中一個或多個要素將最大限度地促進個人和公司團隊的發展。實施所有7個要素將使你的公司實現前所未有的指數級成長。