企業活下來之後做什麼

　　在“天才”鄭寶用的帶領下，華為在1991年開發出了自己的空分用戶交換機HJD48系列產品，並利用已經建立的銷售網路取得了一定的銷售業績。

　　1992年，憑借自己開發的HJD48空分用戶交換機系列早期的單位用戶機產品，華為銷售額首次突破1億元。自主研發的決策被證明是正確的、有效的。

　　1993年年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會，全體員工參加。當時員工有270多人，大家第一次目睹任正非滿臉沉重、噪音沧桑地流露真情。會議開始後，只見任正非在會上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷在臉上抹著淚水。一個堂堂的中年男人，和一幫年齡只有他一半的年輕人，一起奔波在市場的一線、生產的現場，為了企業的生存什麼都幹過；他為了企業的生存所付出的艱辛、所承載的委屈之重可見一斑。

　　為了紀念“我們活下來了”，任正非還特地到香港定制了100枚金牌，發給在公司最艱難時刻不離不棄，共同努力的100位優秀員工以及香港鴻年公司。辛苦歸辛苦，錢已經掙到了，1993年，不到200人就有了過億元的銷售額，華為下一步該怎麼走？有人提出大家辛苦了這麼多年，該享受享受了，把掙來的錢給大家多分點獎金。

　　但英明的企業家總是能在自然選擇之上，做出必然的選擇。任正非沒有把掙的錢分了，也沒有簡單地謀劃將銷售額再增加一兩倍，而是做出了一個大膽、有挑戰性的決定：開發局用交換機，進軍公用電話電信領域。

　　事實上，自主研發局用交換機設備的工作，1992年就已經開始了，對於當時只有100多人的小企業，這的確是一個非常大膽的決定。華為以前做代理的產品以及自主研發的HJD48都是用戶交換機，主要面對的是各種事業單位、企業等機構，是電信網路的終端用戶。用戶交換機的客戶是各種各樣的個體單位，一個設備最多開通1000用戶，銷售分佈較廣，單次銷售數量小。而局用交換機的客戶就是各級的電信運營商，客戶數少但銷量大，如北京海澱區一個地區的電信運營商至少需要開通幾十萬用戶；交換機是按用戶數來計算設備價格的，搞定一個地區的電信運營商產生的銷售量，就相當於幾十家不同行業或地區的單位，因此，局用交換機的銷售額遠高於用戶交換機。

　　但要進軍局用交換機，不僅面臨技術上的挑戰，更面臨市場關係要另起爐竈的難題。用戶交換機的購買客戶是各個公司或單位，而局用交換機的購買客戶是郵電部管理下的電信局。華為1992年以前沒有做過電信局的生意，缺少客戶積累，沒有面向這種大客戶的市場銷售經驗。

　　更為重要的是，在局用交換機領域里，華為面臨的競爭對手與單位用交換機的競爭對手相比不是一個數量級的。這個領域里的競爭對手全是世界上最知名的通信巨頭，如美國的AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信、日本的富士通等，它們在1993年時已在全世界擁有幾十萬名員工，年銷售額達上百億甚至幾百億美元。在這個領域，華為將面臨著比自己強大數百倍的競爭對手。

　　綜合評估，市場和技術的難度相當大，而資金問題更是火燒眉毛。20世紀90年代初，正值國家宏觀調控時期，像華為這樣的民營企業根本無法從銀行貸到款。但任正非並沒有就此止步，帶領華為義無反顧地投入了局用交換機的開發。

　　這是華為的一個重大的轉折點，意味著華為正式進入電信設備供應商的行列。公司不但把這些年掙的錢全部投入到新產品的開發中，而且向其他企業以高利率拆借資金來投入。現在回頭看，如果不是任正非的這個果斷決策，華為就會像許多當年生產用戶機的廠家一樣被淘汰出局。

　　而這也立馬讓剛“活過來”的華為陷入了一場新的生存危機。本以為“我們活過來了”，結果又邁入了自找苦吃之路。不過，憑著一股初生牛犢的精神，那時華為還是“雄赳赳、氣昂昂”的，並沒有察覺到真正的風險。

本文摘自《華為研發》

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　　 華為公司是一張中國“名片”，也是中國民營企業的一面旗幟。華為從創業時做貿易起家，歷經磨難，深刻體會到自主研發對於打造核心競爭力、保證企業可持續發展的重要性。為此華為人20多年堅持不懈地自主研發和創新，成就了今日全球通信產業中實力超群的中國企業。《華為研發(第2版)》以作者張利華的親身經歷和翔實的資料，在國內第一次講述了華為公司在高速成長過程中，驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發故事。
　　本書圍繞華為如何通過自主研發獲得第一桶金，如何解決自主研發的關鍵人才和資金問題，如何構建和完善自主研發的管理體系，如何與競爭對手同台競技並獲得成功等人們關心的問題，為我們真實地再現了20多年來華為人如何破解並克服了衆多中國企業難以逾越的產品規模化帶來的人才和資金困境、研發低速度和低效率等弊病，為中國企業的自主研發提供了豐富而寶貴的實戰經驗。