創造奇迹

　　讓人們看錄像、看表演或者讀一則有關“關鍵時刻”的故事，是一種有趣練習的開始。但是，僅僅認識到“關鍵時刻”是不夠的。真正的挑戰在於如何創造奇迹，避免悲哀。關於創造奇迹時刻的訓練可能非常精致，但同時也可能短小、有趣。讓人們看錄像、看表演或者讨論如何創造奇迹是有效的，除此之外，也可以設計一場“關鍵時刻”競賽，讓人們有機會匯報他們在這方面的努力。或者如果你想讓會議有一個好的開始，你只需要簡單地講幾個奇迹故事便可。公司中這種講故事的小型會議越多，公司就運行得越好。重要的是，人們需要做到：

　　-認識到哪些時刻是“關鍵時刻”。

　　-創造性地尋找新方法，以提供更多的服務或者增加產品和服務的價值。

　　-對情況加以判斷，以確認在這種情況下，是否能創造出奇迹。

　　創造奇迹並不需要花多少錢，還能帶來免費的公關效果，讓顧客記憶猶新。澳大利亞汽車和平闆玻璃行業最重要的廠商O’Brien玻璃公司在20世紀80年代末發起了一場“關鍵時刻”運動。公司在整個澳大利亞範圍內進行了巡回培訓，在基層的工作人員之間引入“關鍵時刻”的概念，並讓部門經理給員工作錄像培訓。同時，他們還舉辦了各種各樣的競賽，鼓勵有創意的想法。一個獨一無二的因素是，服務人員能夠通過確認顧客的需求和實際銷售出產品創造奇迹。服務人員用五顔六色的招貼貼在屋子的玻璃門上，免費檢查窗戶和玻璃牆壁是否安全。當他們發現一扇不是由安全玻璃制造的玻璃門時，他們就指出潛在的危險，並提供減價安裝安全玻璃的服務。這種低價位為他們贏得了更多的業務。

　　這個專案進行得相當成功，因而使得公司銷售額大增，隨後的3年里，該公司還以其他形式重複了這項活動。“關鍵時刻”的主題現在已經成為O‘Brien玻璃公司企業文化中的一個重要部分，它說明該公司成為玻璃行業里一個盈利持續增長的服務領袖。

　　O’Brien玻璃公司和其他許多公司獲得的巨大成功是因為他們從“關鍵時刻”的概念中吸取了一些重要的、符合邏輯的知識：

　　-創造奇迹最重要的機會是在顧客的期望較低的時候。同時，出現問題時，能夠有效管理與顧客互動的過程對那些處理“關鍵時刻”的人來說是一個關鍵的技巧。

　　-絕大多數“關鍵時刻”並不在資深經理的控制之下。它們在多數情況下與一線的工人、接待員、會計和服務提供者有關。

　　-工人們在處理“關鍵時刻”時，需要擁有相應的技巧、態度、理解力和創造奇迹、避免失敗的權力。

　　最後兩條為向一線員工授權提供了強有力的根據。

　　第一條是推動斯堪的納維亞航空公司“關鍵時刻”專案的主要動力。該公司研究如何做才能為顧客提供奇迹時，他們做了一件獨一無二的事情-詢問顧客都在乎些什麼。通過這種方式，他們發現了很多情況。一個最有趣的情況是，顧客們普遍指出了有一個因素是最重要的，而這個因素在調查之前研究者們完全沒有想到，而且以前成百上千個作顧客滿意度調查的人也沒有想到。顧客真正需要的是，在他們有麻煩的時候，有人能來說明他們。更重要的是，當他們遇到問題時，他們只會和那些真正在乎他們的人說話。

　　這個道理很簡單：當一個怒氣沖沖的顧客站在你的面前時，你要表現得很在乎他的感受。即使還有兩分鐘飛機就要起飛，即使你真的無法提供說明，即使你覺得發生的事情令你很難堪，即使你不喜歡顧客對你咆哮的樣子，你也要表現出“很在乎他們的感受的樣子”。

　　這種關切的態度可以從傾聽並表示理解開始。這時你應冷靜地告訴顧客，他找對了地方，也找對了人，你能夠採取行動，幫他改變現在的情況。然後，詢問顧客的具體情況，了解他希望你為他做些什麼。最後，你要向顧客表現出你通過行動表達了對他的關切，最好是改變你正常的工作節奏去為他服務。你可以停下你手頭的工作，去招呼並照應他。你越是積極行動，越是提供了你職責範圍以外的服務，你就越能創造奇迹。

　　對顧客的責任感總是從關懷開始的-關懷顧客，而且要保證顧客理解你的關懷，讓他意識到自己得到了希望和需要的結果。

本文摘自《責任制造結果》

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　　 為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
　　為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。