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據說，如果你想讓一件事情發生改變，那麼，你就去衡量它。這是因為衡量能夠說明你找出問題的重點，然後把註意力集中在一個變量上。當美國航空公司（AmericanAirlines）的母公司AMR的首席執行官鲍勃-克蘭德爾（BobCrandal）想提高公司處理包裹的能力時，他只是很簡單地要求雇員每月直接給他上交一份報告而已。這個命令顯得不是很重要，因此，它未能引起員工的充分註意。
然而，衡量的價值並不是重點之一。衡量-尤其是將計劃中或者設想中的表現與實際的表現進行比較時，就能指出差距，確定應該解決問題的階段。我們可以利用反省和行動計劃會議（簡稱RAP）的機制來回顧信息，確認差距，找出適當的解決問題的辦法。
反省和行動計劃會議應該在每個人都有機會和團隊一起回顧業績後再舉行。首先，每一個資深經理都應該對他上個月的行動和業績發表一下看法，然後指出與計劃相差最大的三個方面。“計劃”本來就意味著要比“財務預算”多一些東西。它也包括類似於按時交貨和何時安裝某一設備等事宜。參加者要解釋“差距”十分重要的原因，他們準備為之做些什麼，他們需要的說明，或者是否想把“差距”放在桌面上以讓大家來分析、解決問題。
如果對主要的差距或者提出的行動計劃有什麼意見，就會產生對話。這樣，問題的解決會被推遲，直到問題被分配給另外一個團隊。
反省和行動計劃會議的目標在於迅速確認問題，把註意力集中於重點問題的解決。解決問題要在確認問題之後，因此，任何使得員工更清楚地理解目標（預想中的結果），說明員工認識目標和實際結果之間差距的措施，都會有助於問題的解決。
反省和行動計劃會議的宗旨是提高個人和團隊的責任感，它的議程和程序立足於本書前後談到的幾條原則。它的目的是創造一個富有成效的學習環境，加強責任感，建立團隊意識，增加業務知識，重點是結果和指出需要解決的問題。
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。
然而，衡量的價值並不是重點之一。衡量-尤其是將計劃中或者設想中的表現與實際的表現進行比較時，就能指出差距，確定應該解決問題的階段。我們可以利用反省和行動計劃會議（簡稱RAP）的機制來回顧信息，確認差距，找出適當的解決問題的辦法。
反省和行動計劃會議應該在每個人都有機會和團隊一起回顧業績後再舉行。首先，每一個資深經理都應該對他上個月的行動和業績發表一下看法，然後指出與計劃相差最大的三個方面。“計劃”本來就意味著要比“財務預算”多一些東西。它也包括類似於按時交貨和何時安裝某一設備等事宜。參加者要解釋“差距”十分重要的原因，他們準備為之做些什麼，他們需要的說明，或者是否想把“差距”放在桌面上以讓大家來分析、解決問題。
如果對主要的差距或者提出的行動計劃有什麼意見，就會產生對話。這樣，問題的解決會被推遲，直到問題被分配給另外一個團隊。
反省和行動計劃會議的目標在於迅速確認問題，把註意力集中於重點問題的解決。解決問題要在確認問題之後，因此，任何使得員工更清楚地理解目標（預想中的結果），說明員工認識目標和實際結果之間差距的措施，都會有助於問題的解決。
反省和行動計劃會議的宗旨是提高個人和團隊的責任感，它的議程和程序立足於本書前後談到的幾條原則。它的目的是創造一個富有成效的學習環境，加強責任感，建立團隊意識，增加業務知識，重點是結果和指出需要解決的問題。
本文摘自《責任制造結果》
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。