業務計劃

　　業務計劃是一個表述、分析和接受任務的過程。

　　-表述。把整個公司的使命、戰略表述為每個團隊的使命、一系列的戰略創新以及與公司願景、使命等一致的行動計劃，以清晰地確定每個團隊來年的任務。

　　-分析。根據指派的任務，分析每個團隊的優勢和劣勢，以便找出它們能為目標任務做的工作。

　　-接受任務。基層單位的領導從公司領導那里接受任務。

　　其中的關鍵詞是“指派工作”和“可評測性”。通過操作計劃，我們進入了“可評測性”的領地。這屬於組織機構的範畴，而責任感則屬於個人範畴。在公司中，當一個人交給另一個人工作的時候，“可評測性”就產生了。與“指派工作”同時的，是對被挑選做此工作的人的信任。對於一個經理人來說，挑戰往往在於，他有時並不直接控制那些被指派工作的人，但他也要為他們的工作結果負責。

　　制訂業務計劃一般是從在整個公司範圍內分發計劃文檔（也就是使命宣言和戰略計劃）開始的。基層團隊的領導者閱讀這份文檔，然後確認哪一部分對它的團隊來講是一個挑戰。他們可以制訂一系列的戰略、目標和行動計劃，以表現他們的團隊對實現公司整體目標所作的貢獻。

　　當最高層的領導者接收到基層員工的意見回饋時，他們重新閱讀，然後在某些方面做出協商和修改，然後把經過協商修改的文件返回到基層領導那里。這份文件就成為今後他們必須依照的任務計劃。

　　然後，在財務預算的基础上，基層團隊再計劃他們為完成任務所需要的資源。財務上的規劃也需要同樣的步驟。財務規劃的作用在於，它能進一步清晰和強化任務，測試戰略和計劃，以確保它們能對公司提供足夠的價值。

　　在為澳大利亞客戶工作的時候，格里-福斯特（GerryFaust）設計了一個簡短的練習，以說明客戶關註業務計劃。他把公司的戰略計劃交給部門經理，讓他們在公司的戰略計劃上重點寫出他們的部門要達到的目標。等他們完成了這個工作，他就說：“現在，你們去制作一個文檔，把你們將要採取的行動計劃標註出來（工作由誰來做、什麼時候做和如何做）。”他還建議那些部門經理與員工一起去確認重點強調的地方，並改進行動計劃。

　　這些被重點化的公司戰略文件與行動計劃一起，回到高層決策者那里。決策者再逐字逐句地評估所有部門有戰略創新的行動計劃是否充分，並能保證成功。如果不是這樣，就需要再作計劃。高層決策者還得確認哪些戰略性的因素沒有得到落實。格里指出，這些無人讨論的因素也許會有著4個含意：

　　1.這些是沒有什麼意義的東西，應該被删除。

　　2.這些是對董事長或者董事會提出的要求。

　　3.最好讓某人把它們承擔起來。

　　4.有一些完全受不可控因素的影響，比如說神靈的說明或者運氣等。

　　這些辦法和相關的步驟現在已經非常成熟，成為一個團隊的基础，我們經常用這種方法來保證戰略和業務計劃得到真正的整合。整合計劃這個過程成功的關鍵就是所有的因素都要具有連續性，能夠很好地配合在一起。從最高層到最底層，每個人的工作都與別人緊密銜接。從最底層到最高層，每個人都要保證另一個人的成功。

　　在公司的任何一個層次，對那些被分配任務的人來說，都必須理解任務的大致方向和特別指導。唯一不同的是，在公司內部，隨著層級的從上到下，這種方向和指導變得越來越具體，從時間段上來講也越來越短。一個首席執行官必須看到5~10年以後的前景，而一個部門董事只需要看到3~5年以後，到了部門經理一級，就只需要看到1~2年以後。

　　有效的計劃還有以下一些關鍵的因素：

　　-流程是關鍵。它應該鼓勵所有的人參與進來，鼓勵建設性的異議和質疑。如果你要制訂一個比單個人制訂得更好的計劃，那麼這些都是核心。

　　-流程計劃完成後，你可以用多個不同文檔對之進行闡述。首先，制訂一個清晰易懂、在這個流程內得到大家認可的文檔。其次，為不同的聽衆做出不同的版本。在制作的過程中，不要擔心其他的聽衆（給他們的版本可以隨後再做）。通常情況下，因為他們面對的是一些特定的觀衆，所以計劃者會讓計劃本身比較模糊或者會以不同的方式表達事物。先獲得正確的概念和文檔，然後制訂出可供溝通的版本。

　　-計劃應該具有拓展性。它應該涵蓋不確定性，同時也涵蓋可能性。它應該為那些有創造力、被賦予權力的人提供方向指導和行為框架，允許他們一方面實踐自己的能力，一方面保證任務的完成。

　　-計劃只是計劃，只有行動才能創造結果。很多計劃對結果和過程的影響不像我們期望的那麼大。如果我們不改變我們正在做的事情，我們就永遠沒有時間去嘗試新的事物。戰略和業務計劃要求人們祛除舊的行為和方法，為新的行為和做法騰出空間。領導者、經理人、專案監管者和員工必須準備好按照新的戰?重點工作，必須決定如果要實行新的戰略，要停止做哪些事情。集中精力讓每個人都認識到這個問題，去確定新的重點，在必須放棄哪些東西上達成一致，這些一般是你確保偉大的新計劃獲得成功所能做的最好的事情。

本文摘自《責任制造結果》

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　　 為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
　　為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。