為何一定要爭做最好？（1）

　　2010年，剛剛完成重組的“新”通用汽車公司上市那天，其首席執行官丹-埃克森（DanAkerson）表示該公司目前已經擺脫了遺留成本問題，作好了參與競爭的準備。他告訴記者說“希望最好的汽車能夠贏得競爭”。你經常會聽到一個組織的領導者敦促其下屬成為“最好”，經常會聽到讓你的公司成為“行業最好”的呼聲。公司經常自豪地宣稱他們制造的產品“最好”，提供的服務“最好”，吸引的人才“最好”。這些措辞折射出人們對於競爭本質的曲解，大多數人的直覺都認為這種曲解是正確的，因此幾乎沒有人對此進行反思或質疑。如果你想勝出，很顯然你應該爭做最好。真的是這樣嗎？

　　邁克爾-波特給這種思想上的“綜合徵”起了個名，即“爭做最好綜合徵”。他在本書中將會告訴你，這是對競爭的一種錯誤解讀。如果你一開始就抱有這種存在缺陷的想法，那麼這難免會導致你制定的戰略存在缺陷，進而導致業績平平。

　　對大多數經理人而言，爭做最好是參與競爭的全部意義所在。很多人將競爭比喻成戰爭和體育運動，從而印證了這種觀點。管理學方面的作家以及努力鼓舞下屬的領導們都熱衷於這些比喻，因為這些比喻生動形象、很吸引人。通過拿戰爭和體育運動作比喻，商業競爭就擬人化了，具有了人的情感，具有了戲劇的生動性。然而比喻具有誤導性，盡管比喻突出了一個事物與另一個事物的相似元素，但比喻絕不意味著這兩個事物完全一樣。

　　戰爭只有一個贏家，要取得勝利，就必須削弱或摧毀敵人。然而，在商業領域，你可以在不必摧毀對手的前提下勝出。比如，沃爾瑪數十年來一直是折扣零售業的大贏家，但塔吉特百貨（Target）也是一大贏家。雙方針對不同的客戶需求，提供互有不同、特色各異的商品結構。沃爾瑪猶如折扣零售業腳踏實地的老馬，為客戶提供“每日低價”。而塔吉特更像是一匹觀賞馬，對於既想要低價，又渴望優雅的顧客頗有吸引力。在商業中，多個贏家可以和睦共處，共同興旺。競爭的重點在於滿足客戶需求，而不是打垮對手。請看一下自己週圍。因為人們的需求多種多樣，因此就有了很多出奇制勝的途徑。

　　拿體育運動打比方同樣具有誤導性。運動員彼此競爭，就是為了看看誰能榮膺“冠軍”頭銜。他們滿腦子所想的是如何才能打敗對手。他們競爭的目的就是為了獲得勝利。但是在體育界，競賽有一套既定的規則，只能有一個贏家。商業競爭更加複雜，沒有那麼多限制，而且在很多方面都有競爭。一個產業內，基於不同的客戶需求，可以有多種競爭，而不只是一種。麥當勞是快餐領域的贏家，具體來說是漢堡快餐領域。但是“In-N-Out漢堡餐廳”卻以“服務緩慢”為特色，同樣發展很好。在這個餐廳里，顧客下單之後必須要等10分鐘甚至更久才能吃到利用餐廳自制面卷現場制作的新鮮漢堡，如果掐著麥當勞的秒表來計算，這種等待簡直太漫長了，但顧客們卻很樂意。波特指出，企業不必非要同其競爭對手在某個領域中一決雌雄，完全可以另辟蹊徑，選擇自己的經營領域，開創一番別樣精彩的事業。

　　要打破思維定式往往是非常困難的，但如果你沒有首先意識到思維定式的存在，要打破它更是難上加難。“競爭就是爭做最好”就是這樣一種思維定式。對於這種思維定式，大家都不會擺到桌面上公開談論，但卻是心知肚明的。人們想當然地認為競爭的本質就是為了做得最好。但是，波特認為，競爭的本質不應該是這樣的。在大多數商業領域，根本沒有所謂的“最好”。請你想一下，汽車有最好的嗎？漢堡包有最好的嗎？手機有最好的嗎？

　　下面我們通過考察機場候機區的座椅這種普通的商品來說明這個道理。你可能會認為有一種座椅是“最好”的，即那種功能良好、持久耐用的標準化座椅。哦，如果這樣想的話，那你就錯了。不同的機場有不同的需求。有的機場想促使候機的旅客去購物，因此它們不想要那些十分舒適的座椅。有的機場需要靈活安排候機區，因此不需要固定的長排座椅。很多機場必須註意控制自己的支出，而對於其他富裕的機場而言，資金不是問題。譬如，中東的很多機場向來都是奢侈產品大買家。一些機場，比如那些遣返難民、客流量穩定的機場，非常喜歡那些讓人坐上去十分難受的座椅。位於倫敦的OMK公司所制造的座椅就是適合在監獄里使用的那一種，而且採用的是座椅產業內的最高標準，使用的材料是具有自動封閉功能的聚氨酯，這是一種防刮材料，即使用刀子劃上幾下也留不下刀痕。分析了這麼多，我們不難看出，機場座椅並無優劣之分，當然也不存在“最好”的座椅。

　　現在，請大家想一下整個經濟體系內的各個行業。“爭做最好”的想法究竟能在多少個行業行得通呢？在大多數行業內，客戶千差萬別，需求複雜多樣。對於同一家賓館，一位顧客覺得是最好的，讓另一位顧客來評價?未必如此了。對於同一樁買賣，一位顧客覺得是最好的，換成另一位就未必了。世界上沒有最好的藝術博物館，也沒有最好的促進環境可持續性的途徑。

　　在執行生產、物流或者營銷等職能時，也不存在絕對最好的事情。對於一個非營利性機構而言，在籌措資金或者吸引志願者的時候，也沒有什麼最佳途徑。所謂好與不好，只是取決於你努力達成的目標是什麼。因此，“競爭就是爭做最好”這種理念的第一個缺陷就是如果一個組織將“爭做最好”設定為本公司孜孜以求的目標，那麼它從一開始就給自己設定了一個無法實現的目標。

本文摘自《競爭戰略論》

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　　 《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾-波特》權威解讀邁克爾-波特戰略和競爭思想的大成之作。作者是邁克爾-波特20多年的學術伙伴。競爭優勢、價值鏈、五力模型、產業結構、差異化、相對成本，想在競爭中建立並長期保持優勢，邁克爾-波特的競爭和戰略思想是必須掌握的。但是，並不是每一位有需要的人士都有充裕時間閱讀波特那麼多著作。此外，還有不少人對他的思想多有誤解。
　　作為波特的長期學術伙伴，《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾-波特》的作者瓊-瑪格麗塔通過最新的實例，整合了波特這些革命性的思想，並修正了以前對波特思想的一些錯誤理解，得到了波特的全面認可和支援。