流程都要有(2)

2013-09-30 09:46:59

  拉里和謝爾蓋不允許這種事情發生在Google。他們欣賞的是通過技術突破,以及進行匠心獨運的靈感設計所產生的與生俱來的內在美,諸如對人名“小甜甜佈蘭妮”的上百個變體進行拼寫檢查,或把光速自動轉換成人們熟悉的度量單位等。為達到這樣的目的,Google的產品經理就需要足夠精明,能理解工程師,但是又不能脅迫工程師,也不能讓工程師成為他的下屬。這個人可以直接向創始人匯報工作。在需要的時候,這個人應該支援他們,但是又不能在一些瑣碎的細節問題上浪費時間。

  “我是第一個跟工程部一起定義產品而又不是工程師的人,我們決定把這項工作稱為產品管理。”薩拉爾回憶說。

  薩拉爾轉變成為只有一個人的部門,從而把其他流程補充完整。2000年1月,一切變得井井有條起來。

  “互聯網正在被大肆炒作。”約翰-多爾在網路熱潮剛開始的時候這樣說。矽谷很重視他的聲音,因為他通過KPCB向升陽、網景、康柏、亞馬遜等市場贏家的投資證明他有不可思議的敏銳預見。現在,約翰-多爾作為我們的董事會成員,要根據以前投資的成功經驗,為我們制定最佳管理流程,從而加強Google脆弱不堪的流程管理,擰緊原本鬆散的決策鏈條。

  “今天上午跟多爾開的會收獲很大,他努力給我們這些人灌輸的思想給我留下了極其深刻的印象。”辛迪有一天這麼說道。

  多爾的企業成長控制辦法自成體系,被用來制定目標並衡量進展情況,他稱之為“企業目標與關鍵結果系統”(OKRs:objectivesandKeyResults)。比起一週之前謝爾蓋發佈公司目標時用的那個模模糊糊的特殊列表,這個體系更加系統化。

  多爾教導拉里和謝爾蓋:“目標具有重要意義,目標能夠導向行動,目標表達了你要實現的內容,而關鍵結果就是對如何實現這些目標的細化。”如此說來,關鍵結果就應該雄心勃勃、可以度量,也有明確時間表。多爾告誡兩位創始人,目標和關鍵結果不能太多:5個目標,4個關鍵結果,這就足夠了。

  拉里和謝爾蓋最先提出的目標包括:“爭當市場領袖”,“提供最佳用戶體驗”,“完成或超額完成營收計劃”。這些寬泛的目標倒是因為範圍很廣而保持不變,但是我們用以實現目標需要採取的步驟,也就是關鍵結果,則不斷變化:開始是“每天增加50萬用戶訪問量”,後來是“啟動10種語言版本的Google服務”,最後變成“遴選首席執行官”。

  如果想看網路管理員卡倫的優先任務安排,或者要看辛迪或拉里的,只要在公司內網上查查電話號碼,點擊各人的名字即可。這種做法很有效,因為計劃到期前幾天,大家都會跑上去,看看自己的任務列表中還有哪些事情沒做。如果別人的任務進展要根據我的情況來確定,我就會提前得到預警,他們會對我窮追不舍,而我也要確認自己的協作者清楚他們該為我做什麼工作。

  在一個大家都很爭強好勝的公司,我曾經認為人人都能如期完成他們在OKRs的所有任務。事實證明這個假設是錯誤的。任務完成的成功率只有70%,這個數字表明我們過得太舒服了。拉里和謝爾蓋向我們保證,完不成的任務不會計入績效考評,因為如果那麼辦,我們將很不願意承擔風險。

  OKRs迫使我們一年至少重新評估優先任務四次。如果我們這個行業有所變化,或者企業目標發生變化,我們必須提出緊急對策,並把這些對策置入系統當中。在我之前工作的報社,一項計劃一旦開始執行,幾乎沒有可能半途而廢。我曾經參與一項決策,認定報紙的社區新聞闆塊是白白往里扔錢,因而決定予以取消。可是,幾個月過去了,竟然一直沒有下文。在Google可不是這樣。按照拉里和謝爾蓋的期望,每時每刻的結果和產品是死是活,要以數據為基础,而不是憑感情來判斷。

  以OKRs作為衡量流程進度和個人成績的標準,我對其功效感覺喜憂參半。在我自己的職責範圍內發佈產品,我可以獨立完成,因為這不過是寫寫網站上的文稿,或是制訂一下促銷計劃。但是,如果需要工程方面的資源才能完成一項計劃,那我就會很吃力。例如,修補在線存儲系統,改裝汽車作為無線接入的移動站點(拉里的想法),啟動一個附屬專案,增加網站流量的網管支付報酬(也是拉里的想法),等等。

  在辛迪召集的季度中期任務計劃修正會議上,我開始研究同事們的報告以及畫著不同顔色圓圈的OKRs任務。綠色表示已經完成或即將完成,紅色表示遇到主要障礙或死胡同。公共關係部門的幻燈片看上去總是那麼光鮮流畅,而我那些依賴技術的目標活像是在太陽底下工作的黃疸病患者。再看看最終結果,也不像是有進展的樣子。在OKRs投入運行一段時間之後,我給報社的一位朋友發了一封電子郵件,其中寫道:“我們突然之間成了一個目標十分明確的公司,讓我覺得真能在這里幹出點什麼。”

本文摘自《Google傳》


   Google的企業宗旨“不作惡”是如何來的?為什麼拉里和謝爾蓋有能力吸引矽谷中首屈一指的風險投資公司支援他們?浏覽器工具欄競爭中,微軟和Google掀起了秘密決戰,最後勝敗如何?當微軟公司宣稱“我們要麼買下你們,要麼就滅掉你們!”時,Google又是如何逃過一劫?
  這是一部最詳細、最全面、最真實地記錄一家偉大的互聯網公司發展歷程的書。在這本書中,作者提到拉里R26;佩奇是個很強勢的家伙,他火熱的激情要說明全世界不再浪費時間。拉里喜歡削減一切不必要的開銷,不過在成本控制方面,不折不扣地把節儉才智發揮到極致的還是謝爾蓋。在意大利米蘭,他為了節省50美元,而不願意選擇乘坐出租車。

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