結果和過程
領導者們普遍認同一個觀點：他們希望人們為結果負責，而最大的煩惱來自於那些只為自己的行為過程負責的人。問題在於，有太多管理者的管理方式會讓人們誤以為他希望人們為過程而非為結果負責。
如果我們真的想把註意力集中在結果上，那麼，對工作的描述也應該著重放在結果上，而不是放在為了獲得結果所涉及的過程上。我們對下屬的評價也應該建立在他們的工作成績而非日常表現上。我們受到的培訓，也應該集中在我們需要的結果、如何判定我們是否獲得了結果和通常為了達到這個結果需要幾個步驟等方面。最重要的是，我們的招聘活動也應該集中於尋找那些具有“尋求結果”傾向的人。我們應該嘗試評估他們對結果重要性的理解程度，他們的情商水平、樂觀程度以及處理工作中出現的種種不利情況的能力。我們要找出那些能夠帶來結果的人，而不是把註意力集中在他過去所從事的活動中去。然而，不幸的是，以上這些指導原則迄今為止還沒有在管理實踐中得到普遍的運用。
如果我們想讓組織變成一個負責任的組織，就必須改變我們雇用人的方式，把註意力集中在發展能夠讓人們更負責任的那些技巧、態度和能力上來。我們應該雇用和重用那些一旦認識到眼下的行為無法獲得結果，就能夠迅速改變做事方法的人。
更有責任感的人傾向於承擔更多維度的責任。他們不滿足於僅僅為自己的行為過程負責，他們更想為結果負責。事實上，對於真正負責任的人，如果你只讓他為過程負責，他是不會高興的。因為這使他們離開了遊戲圈，讓他們沒有機會展示自己的創造力、判斷力和決斷力，也感覺不到自己做出了貢獻。
對於一個真正負責任的人，你只需要告訴他你需要的結果，他就能把這件事情處理好。美西戰爭初期，美國總統希望與古巴的反叛者們聯絡合作，問題是如何把這個訊息帶給隐藏在古巴山區、行蹤不定的反叛者領袖加西亞（Garcia）。有人告訴總統：“若要一個能把信帶給加西亞的人，非安德魯-羅文（AndrewRowan）上尉莫屬。”羅文接過信，用油佈袋子裝好，4天之後，他乘一艘小船來到了古巴海岸，化裝成一個英國運動員，走進了茫茫的叢林。3個星期後，他從古巴島的另一邊出來，任務完成了。
羅文接受命令時，沒有問問題。他只是向總統敬了一個禮，然後就離開了。至於他如何克服困難，完成任務，則成了那場戰爭中最大的奇迹之一。
全球各地的領導人都希望找到像羅文這樣的人為他們工作-不抱怨，甚至不需要上級給出完整的指令，但卻值得信賴，能夠說明他們“把信帶給加西亞”。
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。
如果我們真的想把註意力集中在結果上，那麼，對工作的描述也應該著重放在結果上，而不是放在為了獲得結果所涉及的過程上。我們對下屬的評價也應該建立在他們的工作成績而非日常表現上。我們受到的培訓，也應該集中在我們需要的結果、如何判定我們是否獲得了結果和通常為了達到這個結果需要幾個步驟等方面。最重要的是，我們的招聘活動也應該集中於尋找那些具有“尋求結果”傾向的人。我們應該嘗試評估他們對結果重要性的理解程度，他們的情商水平、樂觀程度以及處理工作中出現的種種不利情況的能力。我們要找出那些能夠帶來結果的人，而不是把註意力集中在他過去所從事的活動中去。然而，不幸的是，以上這些指導原則迄今為止還沒有在管理實踐中得到普遍的運用。
如果我們想讓組織變成一個負責任的組織，就必須改變我們雇用人的方式，把註意力集中在發展能夠讓人們更負責任的那些技巧、態度和能力上來。我們應該雇用和重用那些一旦認識到眼下的行為無法獲得結果，就能夠迅速改變做事方法的人。
更有責任感的人傾向於承擔更多維度的責任。他們不滿足於僅僅為自己的行為過程負責，他們更想為結果負責。事實上，對於真正負責任的人，如果你只讓他為過程負責，他是不會高興的。因為這使他們離開了遊戲圈，讓他們沒有機會展示自己的創造力、判斷力和決斷力，也感覺不到自己做出了貢獻。
對於一個真正負責任的人，你只需要告訴他你需要的結果，他就能把這件事情處理好。美西戰爭初期，美國總統希望與古巴的反叛者們聯絡合作，問題是如何把這個訊息帶給隐藏在古巴山區、行蹤不定的反叛者領袖加西亞（Garcia）。有人告訴總統：“若要一個能把信帶給加西亞的人，非安德魯-羅文（AndrewRowan）上尉莫屬。”羅文接過信，用油佈袋子裝好，4天之後，他乘一艘小船來到了古巴海岸，化裝成一個英國運動員，走進了茫茫的叢林。3個星期後，他從古巴島的另一邊出來，任務完成了。
羅文接受命令時，沒有問問題。他只是向總統敬了一個禮，然後就離開了。至於他如何克服困難，完成任務，則成了那場戰爭中最大的奇迹之一。
全球各地的領導人都希望找到像羅文這樣的人為他們工作-不抱怨，甚至不需要上級給出完整的指令，但卻值得信賴，能夠說明他們“把信帶給加西亞”。
本文摘自《責任制造結果》
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。