美國銀行的人才盤點讓各級經理人都參與進來

　　美國銀行的肯-劉易斯在接任董事長和CEO後，立即著手將該銀行打造成全球最受推崇的公司之一。而且他知道，要想獲得成功，他就必須讓自己的直接下屬和關鍵領導人了解招聘、培養和留住頂級人才的重要性。因此，他不但自己主管人才管理流程，而且讓業務單元領導人親自負責實現各自單元的人才發展目標，同時要求他們不斷調高標準。

　　讓CEO及其高管團隊為人才和領導力的發展承擔唯一責任既不現實，也不可取。因為他們沒有那麼多的時間，也缺乏相關的專業知識。公司人力資源部門以及職能或區域人力資源主管都需要參與進來。公司人力資源部提供標準、工具和流程，職能或區域人力資源部負責確保本地的業務單元遵循規則並酌情調整。例如，公司人力資源團隊為覆蓋整個組織的人才管理資料庫界定流程，並提供標準化的系列模闆和工具。系統中的某些要素不得更改。例如，報告和信息的界面風格、匯總報告的時間、崗位更替圖，以及評價標準。公司人力資源部還負責在整個組織中執行劉易斯提出的領導力素質模型（該模型列出了領導人應該具備的行為和技能，應該發揚的價值觀，以及不被提倡的負面行為）。然後，各業務單元的人力資源工作人員會與各自組織內的領導人合作，在模型中補充一些技能或職能方面的能力要求。本地人力資源部也會說明業務單元主管籌備人才盤點會，並在本地層面上對流程進行管理。

　　最後，人力資源自身能力的整合同樣重要。人才盤點會中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數據和模闆提供者，而應該是人才能力和組織需求的洞察者，他們應該具備與業務一把手甚至CEO對話的能力。HR本身有著其他業務部門所不具備的優勢，他們更容易跳出業務去看待作為活生生的員工的能力和發展需求，也能夠把人才放到整個組織當中去比較，同時也容易從外部學習到最佳實踐，眼界理應更加寬闊。在聯想集團，每個業務單元的HRPartner都會作為非常核心的角色參與到人才盤點的整個流程當中，一方面快速理解每年人才盤點的新要求，另一方面要為副總裁們提供人才潛力評價的建議。對他們而言，綜合能力就變得非常重要了。

　　清晰的業務策略、開放的組織文化、高層投入與承諾、人力資源的整合構成了保障人才盤點體系運作成功的四個要素。在實際案例當中，同時具備這四個要素的企業並不多，所以人才盤點體系的匯入往往需要一定週期。在聯想集團，盡管聯想人具有高執行力的特點，但2006年第一次實施人才盤點的系統工程仍然存在信息傳遞不清晰的問題。不少總監和經理對該項工作的認識僅僅是人力資源部門的一項任務，這就容易導致信息的有效性不高，需要人力資源部門不斷地檢查和反复澄清、修改。但這是任何一個企業在匯入該項工作難以避免的一個環節。連續實施三年後，很多管理者已經彻底改變了對這個專案的最初看法，認為人才盤點工作的確能夠說明他們培養人才，甚至還主動找到組織發展的團隊讨論如何更好地通過這個專案說明團隊發展。

本文摘自《人才盤點》

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　　 在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。