發現高潛力人才

　　人才盤點的過程要求管理者們應用相同的工具、相同的標準進行評價，這一過程說明企業推行統一了人才標準，形成“人才標尺”。即使大家手里拿著一樣的尺子，任何兩個管理者對同一個人的判斷仍然是有所偏差的，但正是這種偏差的存在，才使得人才盤點更有意義。在人才盤點會上，管理者們會對一個員工的領導力、潛力等要素展開充分的讨論，那些對素質不一致的認知就在一次次的碰撞中得到澄清。例如，對“國際化視野”這個素質的理解就會有很大不同，有的人認為國際化視野等同於國際化經驗，必須在國外工作過或者從事過對外工作，否則就很難具備；另外一些人則認為只要善於進行深層次和跨國家/地域的戰略思考和決策，即使沒有國際化的經驗，也具備國際化視野。隨著對標準的一次次統一，對於高潛力員工的識別也就變得清晰了。

　　高層管理者的繼任計劃

　　人才盤點能夠識別出高潛力人才，這還不夠，必須要結合組織需求和崗位特點，建立關鍵崗位的人才梯隊，找出究竟誰是已經準備好的繼任者，誰是需要繼續培養兩年的繼任者，這個名單越長，說明人才儲備越充分。一個完整的人才盤點體系，通常可以覆蓋CEO之下五六級管理者。而多數CEO的人員管理視野為兩級，即直接下屬和隔級下屬。建立人才盤點體系後，通過對組織和人才的高效、深入地研讨，大大加深了CEO對組織人才現狀的了解，在高層繼任上也更容易做出準確的判斷。

　　關鍵人才的發展計劃

　　在召開人才盤點會議之前，需要完成不少的準備工作，除了填寫一定級別管理人員的基础信息外，還要對他們進行有針對性的評價，評價結果將成為會議上讨論的重要依據。但人才盤點的結果不能僅僅是一堆帶有數據的表格，而是可以轉化為行動的計劃。例如，某位營銷經理被認為有希望在兩年內提升到總監職位，但其對新市場的經驗有所欠缺，於是我們可以為其制定一個為期兩年的輪崗計劃，負責一個新市場的部分區域的營銷策劃。這樣具體而可行的計劃都會在人才盤點會上得到審核，並且一旦得到高層管理者的認可，便進入人力資源的工作任務清單。一個設計有效的會議可以大大加快對關鍵人才培養的相關決策。

　　人才盤點的成功因素清晰的業務策略有了清晰的業務策略，才能知道實現業務目標需要什麼樣的人才和組織。換個角度來說，人才和組織的標準需要隨著戰略目標的變化而持續調整。這是成功實施人才盤點的前提。IBM的案例讓我們清晰地看到一個組織是如何隨著業務策略的調整來改變領導力的要求的。而正是這樣的調整，才能夠有效地保證人才培養支撐業務發展。

本文摘自《人才盤點》

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　　 在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。