敢為人先（1）

　　Google公司1999年的假期聚會跟畢業生搞的離校活動差不多，幾十個人擠在一間用白闆裝飾的屋子里。因為廚房的問題，飯菜上得晚，全都冷了。謝爾蓋站到一個直徑5英尺的紅色皮球上發表祝詞，但是他沒法保持平衡，盡管他在當地的馬戲團里上過培訓課。他即興開了幾個玩笑，泛泛地說一切順利，但是沒有展望什麼光明的前景，以便讓我們相信明年開慶祝會的時候公司還會存在。

　　聚會結束之後，我們離開了公司。克麗絲滕比以往更加相信，我是拿著一家大小的生活保障來換一個很可能中途倒閉的創業公司的職位。孩子們坐在福特車的後座上，一路上悄無聲息。

　　“他們看起來……很不錯……可是，他們知道自己正在幹什麼嗎？感覺有點兒混亂呢。”克麗絲滕說。

　　“假以時日，我相信問題都會解決。他們現在還是在招兵買馬，先把公司做起來，因而有點粗放也是難免的。公司其實不像表面看起來這麼糟。”我安慰她說。

　　我對混亂早已習以為常：玩具、工具、技術資料到處亂放，跑來跑去的狗躲避著走廊上開過來的電瓶車，提供免費食物的小廚房到處都是。我逐漸發現公司里辦公室的所有位置都有某種用途。

　　1999年，喬治-薩拉在打曲棍球的時候認識了拉里與謝爾蓋（“他們兩個比我想象中的工程師水平高得多”，他告訴我說），之後他離開甲骨文公司，來到Google擔任後勤經理。甲骨文是一家非常成功的跨國企業，因而把他們的最佳實踐運用到年輕的創業公司是非常有意義的事情。

　　喬治說：“在甲骨文公司，有各種標準，我可以引用這些標準，我跟拉里和謝爾蓋說，‘這是波特蘭需要的東西。我不願意每次都另起爐竈。你們同意我建立一套標準嗎？’他們看著我，仿佛我是個瘋子。”

　　“絕對不行！任何事情，我們都不要按標準行事。我們不想讓任何事情是‘標準的’。”兩位創始人這樣告訴我。

　　“我覺得從那時起我的頭髮就開始掉光了，”喬治摸著自己的光頭說道，“他們要跟之前的所有公司截然不同。無論在內容還是形式上，都要實現最優化。我不得不將在之前的職業生涯中學到的所有東西抛到一邊，去尋找能夠理解兩位創始人願望—盡一切可能建設最佳工作場所—的供貨商、承包商和設計師。不要考慮審美因素，從來都是功能勝於形式。”

　　我和我的同事也不準“依照常規”做事。正如辛迪所說：“對於Google的市場營銷，拉里和謝爾蓋從根本上就反對任何程式化的做法。在我以前工作過的任何一家公司，當需要跟媒體見面時，總要準備一些信息，通常以PPT的形式提供，而且還要給他們一些相關資料。你事先應該接受專門訓練，作好充分準備，以便對媒體提出的任何問題作出得體的回答。拉里和謝爾蓋讨厭這種想法，拒絕照本宣科，也不使用PPT，而是想說什麼就說什麼。因為這一點，新聞媒體很喜歡他們。”

　　負責線下營銷的同事藤井莎莉對公司創始人這種特立獨行的做法不太感冒。她锲而不舍地要求謝爾蓋花錢作市場調查，懇求他引入外部代理，開展一場促銷運動。她抱怨說：“他們就是不懂得大衆市場對品牌建設的重要性，他得信任我們，讓我們來做營銷決策，讓我們做該做的事。”

　　我們都在跟Google暧昧不明的組織架構鬥爭。誰是股東？意見不一致的時候，誰作最後決定？我們做的所有事情都需要拉里和謝爾蓋批準嗎？顯然，我們對效率的集中關註並沒有延伸到決策管理方面。

　　職能邊界模糊造成的混亂已經夠糟了，可是還有比跨越無形界線更糟糕的情形。比如，某個創始人有時候會提出一個“好主意”。

　　我到Google工作幾個星期之後的一天，謝爾蓋通知蘇珊-武伊齊茨基說：“我有個好主意。我們何不拿出營銷預算，去救助車臣難民抵抗霍亂呢？那樣做會幫我們提高品牌知名度，也會有更多的新用戶使用Google。”

　　在那個時候，公司成立才不過一年時間。我們沒有真正的營業收入，把投資人的幾百萬美元資金花在亞洲發生的一場地面戰爭上，這確實是一個擴大市場份額的革命性做法。

本文摘自《Google傳》

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　　 Google的企業宗旨“不作惡”是如何來的？為什麼拉里和謝爾蓋有能力吸引矽谷中首屈一指的風險投資公司支援他們？浏覽器工具欄競爭中，微軟和Google掀起了秘密決戰，最後勝敗如何？當微軟公司宣稱“我們要麼買下你們，要麼就滅掉你們！”時，Google又是如何逃過一劫？
　　這是一部最詳細、最全面、最真實地記錄一家偉大的互聯網公司發展歷程的書。在這本書中，作者提到拉里R26;佩奇是個很強勢的家伙，他火熱的激情要說明全世界不再浪費時間。拉里喜歡削減一切不必要的開銷，不過在成本控制方面，不折不扣地把節儉才智發揮到極致的還是謝爾蓋。在意大利米蘭，他為了節省50美元，而不願意選擇乘坐出租車。