連鎖進化論（2）

　　簡單地說，做連鎖就是做複製。這句話雖然簡單，但它代表了很多企業目前擴大規模的一種根本性方式。它不僅包括狹義上的企業內部從一個門店到另一個門店的連鎖經營複製，而且還包括企業的管理模式的複製，乃至從一個企業到另外一個企業的複製。

　　1970年，稻盛和夫在日本京都陶瓷（以下簡稱京瓷）開始實施“阿米巴經營”。阿米巴經營基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重複進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。28年後，京瓷集團進入世界500強。1984年，同樣是稻盛和夫，進入通訊業時將阿米巴經營再次融入管理思想，19年後日本KDDI電信公司又進入了世界500強。2010年2月，稻盛和夫帶著他的管理哲學出任破產重建的日本航空公司董事長，僅用1年的時間，讓日航做到了三個第一：利潤世界第一、準點率世界第一、服務水平世界第一。

　　稻盛和夫將阿米巴經營的方式從一個企業複製到另一個企業，從而創造了一個又一個傑出的企業。與此同時，日本超過300家的企業在京瓷關聯公司的指導下引進了阿米巴經營模式，最後實現了業績的大幅提升。阿米巴經營之所以能說明衆多公司實現業績的提升，足以證明它在經營管理上存在的能夠說明企業成功的共性。正是作為企業家兼哲學家的稻盛和夫的這種經營方法，得到了不同企業的複製，然後創造了一個個傳奇。

　　稻盛和夫在京瓷集團和KDDI電信公司同樣採用阿米巴經營，造就了兩個世界500強企業，屬於一種向內部複製的渠道；而其他企業借鑒阿米巴經營實現業績的攀升，就是一個典型的向外部複製的代表。

　　讓我們再往前來看。在稻盛和夫之前，日本的經營之聖代表就是鬆下幸之助。

　　鬆下電器作為一個跨國公司，在全世界擁有數百家分公司，員工數量達到幾百萬人。鬆下電器經營管理的最大特點就是實行“事業部制”。1933年，當時事業部制在世界上實施的也寥寥無幾，鬆下採用了這一制度，即按產品分類劃分成一個個類似分公司的事業單位，實行獨立核算，決不用贏利的事業部去彌補虧損的事業部。而稻盛和夫的阿米巴經營，事實上就是對鬆下幸之助“事業部制”的一個很好的繼承與發展。因此，稻盛和夫所創造的阿米巴經營，同樣是從歷史中得來，它同樣是卓越的經營思想實現了突破性的複製與傳承的代表。

　　時隔半個多世紀之後，1997年，美的集團仿效鬆下，構建了美的集團的“事業部分權體制”，在競爭激烈的家電業領域殺出重圍，後來居上，奠定了在中國家電業的強者地位。美的集團的分權體系被業界認為是中國企業最厲害、最成功的分權，而美的集團的何享健主席則被認為是中國最敢授權、最會分權的老闆。從一個企業到一個企業，我們看到了相似的經營管理方法與理念的複製。

　　事實證明，一個卓越的思想獨特的企業家或許並不經常能誕生，然而，一種成功的經營思維模式卻是可以不斷複製與借鑒的對象。同樣一種經營管理思想，只要運用得當，符合企業特點，就能為不同的企業都帶來巨大的改變。

　　事實上，無論是阿米巴經營還是事業部分權體制，我們都能看到它們背後存在的一些相似的關聯。它們都擁有著相同的經營目的，即充分調動員工的積極性，釋放全員智慧，讓員工從被動的“管理者或執行者”化身為主動思考的“經營者”。因此即便是在它們之間，同樣存在著某種程度的複製，它們所採用的經營原理及工具方法，從某種程度上來說都是相同的。

　　那些走過一些彎路甚至遭遇過失敗經歷的企業家，不如首先從自身反思及思考，為什麼我的企業做不成功？為什麼我的企業規模不能擴大？我們是否採用了適當的企業經營管理方式，是否具備企業成長的環境？倘若我們不能自己獨創一套具有特色並行之有效的管理方法，起碼我們擁有衆多可以借鑒的成功經驗去複製與模仿。

　　21世紀，企業做強做大需要做連鎖，做連鎖首先就是做複製。

本文摘自《世界是連鎖的》

---

　　 生物鏈條是連鎖的，細胞分裂複製了生命延續；文化是連鎖的，信息共享複製了文化傳遞；學校、軍隊、機構、宗教……是連鎖的，單個組織複製了社會系統；商業是連鎖的，模式化生產複製了滾動利益。企業，尤其是連鎖的。
　　連鎖不是過去你想的那樣。連鎖，是一種仿生學，它是21世紀企業經營管理本質。我們將打破過去狹義的連鎖定義，重新定義“連鎖”概念，揭露連鎖的真正本質，說明企業樹立更為高遠的格局和眼光，打造新的連鎖觀。企業組織的複製，成就了跨國企業和大集團公司；企業文化的複製，形成了企業的精神。21世紀做企業就是做連鎖，做連鎖就是做天下。