人才供給短缺

　　人才的培養也有一只“看不見的手”來左右，然而並不像調控市場經濟的亞洲2.0：引領下一波亞洲經濟增長，IndranilRoy,GeorgeHallenbeck,光輝國際，2010.“手”，它更加難以控制，具有更大的勢能，必須要用更長的時間來準備和調整，因此常常是人才的培養速度跟不上市場的需求，這主要表現在以下三個方面。

　　第一，在結構方面。1998年麥肯錫發表了《人才戰爭》一文，分析預測，到2015年，美國人口中35~44歲的人數將從2000年的最高峰降至最低點，人口結構的變化將導致美國高級管理人才的緊缺。這些預測似乎只是流行於分析家所撰寫的各種分析報告中，大多數企業並沒有為此做好準備應對這場戰爭，2010年普華永道的調查發現，有66%的CEO認為在經濟复蘇的同時，人才缺口將成為限制業務發展的最大制約。

　　人口結構的問題將對人才供給產生巨大影響。到2020年，德國的勞動力數量將比2000年減少20%，而退休人口會增加50%。到2020年，中國18~22歲的人口將減少4000萬，而到2030年，中國人口將進入0增長率狀態，勞動力將存在1個億的缺口。珍妮韋斯特2011年出版了新書2020Workplace:howinnovativecompaniesattract,develop,andkeeptomorrow?semployeestoday?，向我們描繪了下一個10年人口結構變化對我們工作的影響。在2020年的美國，“嬰兒潮”一代將“倒下”，而1977~1997年出生的“千禧一代”將成為主要的勞動力。全球化經濟環境中，諸多主要國家的人口結構變化，必然導致可能的人才來源大大減少。

　　第二，在流動性方面。在過去的30年間，全球各國的高管尋訪公司的數量和規模都大大增加。每年，他們把數以萬計的管理者從一家公司移到另一家或幾家公司。最近幾年，使用獵頭公司不再是大公司的特權，很多中小型企業可以為管理人才提供比大型公司更加優越的職業平台，這些機會比《財富》500強公司提供的還要好，獵頭公司就更有用武之地了。光輝國際(KornFerry)的數據顯示，高層管理者的整個職業生涯中，所服務的公司數量從原來的5家變為7家。RHR咨詢公司也曾在2003年預測，2010年全球高管中大約50%將流失。雖然我們無法驗證結果如何，但我們不得不承認，人才流動的頻率要比10年前高出不少。流動性的增加導致人才有效使用週期?的縮短。

　　這種流動不僅體現在某個區域內，而且更具有全球性。最近，海德思哲國際咨詢公司（Heidrick&Struggles）聯合經濟學人智庫（EconomistIntelligenceUnit）共同發表了《全球人才指數報告：展望2015》。該報告指出，2015年美國仍然擁有全球最多的人才，它仍然吸引了全球最優秀的人才；中國目前排名33名，現有環境對於人才吸引的有效性不高，但到2015年，隨著國內工作環境、開放性等因素的改善，也能夠接受越來越多的全球性人才，中國在2015年的排名將提升至第31位。但距離吸引大量優秀的全球性人才的目標，中國企業還有很長的路要走。

　　第三，在成長週期方面。領導者恐怕對搜索引擎又愛又恨，恨的是他們積累了多年經驗才能回答的問題，下屬只需要輕點鼠標便可以知道答案，甚至比他們知道得更多、更準確，教育下屬變得更有挑戰性；愛的是只要他們願意，領導者能接觸到比過去幾年甚至幾十年更多的信息，憑借管理經驗，他們能夠對事物給予更加深刻、有效的判斷。

　　對於領導者而言，技術快速發展、信息傳播便利，使得大前研一提出的“魔之十五年”的時間節點相應提前。在過去，10年的經驗積累，可以支撐自己在未來五六年的知識使用，但在信息爆炸的時代，可能3年就需要更新自己的知識庫了。這對領導者設定目標、自我學習、堅忍不拔的自我推動力都提出了更高的要求。遺憾的是，具有這樣發展動力的經理人並不多。但是，企業不願意也不可能等待經理人慢慢地成長，所以我們常常看到畢業後工作僅僅兩年的員工就被要求擔任管理工作——無論你是否準備好——並被寄予了很高的管理期望。在我們對過去3年參與凱洛格領導風格測評的客戶數據分析後發現，基層管理者中80%的主導風格為領跑型和指令型，這是典型的從專家到管理者轉型失敗的領導風格組合。

　　人才在哪里？這不僅僅是全球性企業在關註的問題，也是中國企業關註的焦點。我們在過去幾年的調研中發現，“如何彌補人才短缺”替代了“塑造市場競爭力”，成為未來幾年最重要的三項挑戰之一，而“領導力培養”也超越了“管理創新”，成為企業面臨的最大挑戰。“市場”不再是問題，“人才”成了贏的關鍵。要解決人才供給問題，絕非一日之功。

本文摘自《人才盤點》

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　　 在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。