榮華雞為何就此敗北，铩羽而歸？

　　創立榮華雞的新亞集團領導對此進行了一番反思。要說榮華雞本身在產品開發的能力上並不遜色，集團內部擁有的國家級廚師有幾百名，然而關鍵問題在於，他們無法將這些國家級廚師的手工操作規範化、標準化。在中國，廚師等級不同，意味著技藝有較大的差別，而且廚師本身在操作上全憑經驗，很難將個人的經驗標準化地傳授給徒弟，從而進行複製和推廣，這又進一步加大了產品複製的差異性。再者，一個廚師每天個人狀況不同，他的表現也可能不一樣，做出來的口味就有了差異。這樣的不穩定情況的存在，導致食品根本無法進行標準化的批量生產。與之相比，肯德基具有一套嚴格的管理制度，比如精確到秒的食品烹饪制度，以及在整個進貨、烹饪、服務環節上的嚴格標準和要求，確保了其產品質量始終保持如一的穩定性。比如，肯德基規定它的雞只能養到七星期就一定要殺，雖然養到第八星期肉長得多，但肉質會太老。而包括榮華雞在內的中式快餐，無法考慮到如此細致的份上。當連鎖企業的門店在各個地方都開起來後，如何確保每一個門店、每一個環節的服務都達到穩定標準，實現標準化經營，顯得至關重要。

　　與榮華雞叫闆肯德基一樣，紅高粱也曾經叫闆麥當勞，希望能以一碗燴面打天下。然而因為資金鏈斷裂，連鎖店相繼倒閉，紅高粱最終宣告失敗。除去資金鏈問題之外，有人總結出很多中式快餐無法破解國外快餐巨頭的短闆命門：一是產品難以標準化，二是生產無法實現工廠化。可見，標準化經營對於企業來說，是非常重要的。只有可以複製的標準化，才能讓企業不斷擴大的規模，並且確保擴張中不走形。

　　盡管中餐具有個性化的特徵，然而，在連鎖經營的中式快餐中，我們還是看到了一些逐漸形成自己的影響力的企業，諸如真功夫、大娘水餃等。

　　中國快餐五強企業中唯一的中國本土快餐品牌是真功夫。真功夫餐飲管理有限公司創立於1994年，是中國本土直營店數最多、規模最大的中式快餐連鎖企業。真功夫在1997年自主研發電腦程控蒸汽櫃，在全球範圍內率先攻克中餐“標準化”難題，探索出中式快餐發展的新路，實現了整個中餐業“工業化生產”、“無需廚師”、“千份快餐一個品質”的夙願。15年來，真功夫創建了中式快餐三大標準運營體系——後勤生產標準化、烹制設備標準化、餐廳操作標準化，在品質、服務、清潔三個方面，全面與國際標準接軌。自第一家餐廳起，真功夫一直主營米飯快餐。憑借在“標準化”上的精耕細作，真功夫從發源地東莞，先後進駐廣州、深圳、上海、杭州、北京、沈陽、武漢、長沙等多個城市，成功走出了區域發展模式，成為首家全國連鎖發展的中式快餐企業。

　　而另一個努力融合西式快餐理念於中餐中，致力於價格平民化、品質標準化、管理現代化、品牌國際化的中式快餐連鎖企業——大娘水餃，也慢慢地形成了自己的規模經營。大娘水餃於1996年4月在常州創建，以水餃為主打產品，其口號是“水餃，中國的；大娘水餃，世界的”。經過全體員工十年多的共同努力和開拓創新，大娘水餃先後在蘇、滬、皖、京、魯、浙、粵、贛、甘、黑等地區開辦了數百家連鎖店。2002年11月和2004年12月，又分別在印尼雅加達與澳大利亞悉尼成功開辦了國外的連鎖店。自2003年起，大娘水餃又相繼投資1億元成立了一家速凍食品生產企業。大娘水餃現已形成了適合自身發展的管理體系和“六大定位”（品種、名稱、價格、選址、環境、服務）的理論體系。目前，公司總營業面積四萬餘平方米，餐位18000多個，員工達5000多人。大娘水餃已成為國內最大的水餃堂食快餐連鎖企業。

　　無論是西餐還是中餐，作為餐飲連鎖，標準化經營已經成為大家共同追求的連鎖經營靈魂。而真功夫和大娘水餃的成功向我們證明：中餐並不是完全不能走標準化路線。

　　有成功的模式可以複製、借鑒、學習，路總是會有的。何況中國本土連鎖企業可以複製和借鑒的經驗還有很多，不僅僅產品，還有服務等，而且會越來越細化。這也是中國企業必須要走的一段路。

本文摘自《世界是連鎖的》

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　　 生物鏈條是連鎖的，細胞分裂複製了生命延續；文化是連鎖的，信息共享複製了文化傳遞；學校、軍隊、機構、宗教……是連鎖的，單個組織複製了社會系統；商業是連鎖的，模式化生產複製了滾動利益。企業，尤其是連鎖的。
　　連鎖不是過去你想的那樣。連鎖，是一種仿生學，它是21世紀企業經營管理本質。我們將打破過去狹義的連鎖定義，重新定義“連鎖”概念，揭露連鎖的真正本質，說明企業樹立更為高遠的格局和眼光，打造新的連鎖觀。企業組織的複製，成就了跨國企業和大集團公司；企業文化的複製，形成了企業的精神。21世紀做企業就是做連鎖，做連鎖就是做天下。