突破中國企業的人才困境（2）
我們按照四個體系自身的發展程度和它們之間的整合水平，把人才培養體系劃分為四個階段。
階段一:非體系化
這是人才培養的初級階段，此時的企業通常對人才缺乏清晰、統一的標準，組織不知道為了實現業務目標需要培養什麼樣的人；對於人才評價也僅僅是上級憑經驗做出的感性判斷；在人才梯隊建設上缺乏基本的意識，把提前儲備後備人才看作對已經在崗人員的不信任；培養的目標主要針對個人能力的提升，內容比較零散，更多的是基於個人的需求而非組織的需求；人才培養體系各個模塊之間，以及與人力資源的其他模塊之間缺少基本的關聯，整體上人才培養很難與公司戰略保持一致，根本無法滿足人才需求。
階段二:體系化
在這個階段，企業初步建立了較為清晰的領導力標準，並能夠應用這些標準開發有針對性的簡單工具，如360度評估，或者有意識地採購一些外部心理測評工具用於人才的選拔；開始有意識地針對高層制定替代計劃，即以選拔為主的人才繼任計劃，這個過程由人力資源主導；在培養方面，能夠根據標準制定較為系統和有針對性的培養內容，但仍偏重個人能力的發展；人才培養體系的各個模塊間有一些聯繫，如基於領導力模型，開發測評工具實施人才選拔。該階段的培養結果能夠在一定程度上支撐企業戰略發展。
階段三：聚焦化
與前兩個階段不同，人才培養的目標就是聚焦業務問題的解決。例如，聯想在與IBMPC業務整合後，急需一批具備國際化業務運作能力的管理者，於是專門設計了國際化人才標準和選拔流程，對那些有潛力的國際化人才提供短期集中的跨文化培訓和國際外派的機會。
在這個階段，組織會更加有針對性地設計精細化的人才標準，並採用多樣化的工具進行評價，評價的範圍不僅僅局限在人的方面，也會關註到組織層面，例如員工敬業度調查、組織有效性診斷等；建立了以人才盤點為核心的繼任管理體系，覆蓋的範圍是關鍵經理人員，人力資源在盤點中僅起到協助作用；在培養方面，領導力培養的出發點是為了解決業務遇到的問題而不僅是個人領導力的提升，因此培養內容的設計大多圍繞公司當前的業務命題，因為能夠看到實效，所以公司高層非常重視，盡量保證時間和財務上的投入；人才培養與個人職業發展、晉升、激勵等模塊緊密結合。在中國，達到此階段的企業很少。
階段四:戰略化
聚焦化關註解決業務的中短期問題，而戰略化要求人才培養關註組織更加長遠的發展，朝著把組織打造成為一個人才工廠而努力，培養組織自己的“造血”能力。達到這個階段的企業，往往已經具備了系統地識別人才、評價人才的能力，建立了覆蓋全員的人才盤點體系，塑造出良好的關註人才的組織文化；與上一階段的另一個主要區別是，學習活動不僅培養人，而且說明組織澄清戰略、落實戰略，使得人才培養的過程成為戰略產生的一部分；人才培養體系的四個模塊緊密銜接，並與人力資源的其他模塊有機結合，形成完整的人才管理體系。
基於以上人才培養體系四個階段模型，我們於2009~2010年針對160家中國大型企業的人力資源經理進行了調查，數據表明，大多數企業都已經建立了領導力的標準——盡管只有23%的企業設計了精細化的模型；大多數企業在培訓專案的設計和實施上都具備比較豐富的經驗。總體上來看，中國企業的人才培養正在從非體系化向體系化的模式轉變。僅有少部分優秀企業進入了第三個階段，這也是全球優秀公司普遍所處的階段。
在過去幾年，金融危機來了又走，更多的企業開始關註人才的儲備和培養，一批批企業開展了領導力素質模型的構建，也針對這些模型開展了一系列的培養活動，但似乎始終無法突破人才瓶頸，表現為：
?人才標準認知不統一，無法貫彻下去
?業務部門總在抱怨人力資源培養人才速度慢
?高層參與度不高
?空缺崗位無法快速找到合適人選
?員工對於培養與自身發展有何關係不清楚，因此也沒有學習的熱情
……
這些都是當今中國企業人才培養的困境。抛開國有企業治理結構方面的因素，其中的重要原因就是在構建人才培養體系時只重視了人才標準體系的制定，卻忽略了如何讓人才標準被人們接受；只重視了培養活動的開展，卻忽略了為何培養以及培養結果的應用；只重視了滿足個人的發展需求，卻忽略了組織的發展需求。要解決這些問題，中國企業需要搭建更加完整的人才培養體系，其中最重要的一環就是盤點體系。
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。
階段一:非體系化
這是人才培養的初級階段，此時的企業通常對人才缺乏清晰、統一的標準，組織不知道為了實現業務目標需要培養什麼樣的人；對於人才評價也僅僅是上級憑經驗做出的感性判斷；在人才梯隊建設上缺乏基本的意識，把提前儲備後備人才看作對已經在崗人員的不信任；培養的目標主要針對個人能力的提升，內容比較零散，更多的是基於個人的需求而非組織的需求；人才培養體系各個模塊之間，以及與人力資源的其他模塊之間缺少基本的關聯，整體上人才培養很難與公司戰略保持一致，根本無法滿足人才需求。
階段二:體系化
在這個階段，企業初步建立了較為清晰的領導力標準，並能夠應用這些標準開發有針對性的簡單工具，如360度評估，或者有意識地採購一些外部心理測評工具用於人才的選拔；開始有意識地針對高層制定替代計劃，即以選拔為主的人才繼任計劃，這個過程由人力資源主導；在培養方面，能夠根據標準制定較為系統和有針對性的培養內容，但仍偏重個人能力的發展；人才培養體系的各個模塊間有一些聯繫，如基於領導力模型，開發測評工具實施人才選拔。該階段的培養結果能夠在一定程度上支撐企業戰略發展。
階段三：聚焦化
與前兩個階段不同，人才培養的目標就是聚焦業務問題的解決。例如，聯想在與IBMPC業務整合後，急需一批具備國際化業務運作能力的管理者，於是專門設計了國際化人才標準和選拔流程，對那些有潛力的國際化人才提供短期集中的跨文化培訓和國際外派的機會。
在這個階段，組織會更加有針對性地設計精細化的人才標準，並採用多樣化的工具進行評價，評價的範圍不僅僅局限在人的方面，也會關註到組織層面，例如員工敬業度調查、組織有效性診斷等；建立了以人才盤點為核心的繼任管理體系，覆蓋的範圍是關鍵經理人員，人力資源在盤點中僅起到協助作用；在培養方面，領導力培養的出發點是為了解決業務遇到的問題而不僅是個人領導力的提升，因此培養內容的設計大多圍繞公司當前的業務命題，因為能夠看到實效，所以公司高層非常重視，盡量保證時間和財務上的投入；人才培養與個人職業發展、晉升、激勵等模塊緊密結合。在中國，達到此階段的企業很少。
階段四:戰略化
聚焦化關註解決業務的中短期問題，而戰略化要求人才培養關註組織更加長遠的發展，朝著把組織打造成為一個人才工廠而努力，培養組織自己的“造血”能力。達到這個階段的企業，往往已經具備了系統地識別人才、評價人才的能力，建立了覆蓋全員的人才盤點體系，塑造出良好的關註人才的組織文化；與上一階段的另一個主要區別是，學習活動不僅培養人，而且說明組織澄清戰略、落實戰略，使得人才培養的過程成為戰略產生的一部分；人才培養體系的四個模塊緊密銜接，並與人力資源的其他模塊有機結合，形成完整的人才管理體系。
基於以上人才培養體系四個階段模型，我們於2009~2010年針對160家中國大型企業的人力資源經理進行了調查，數據表明，大多數企業都已經建立了領導力的標準——盡管只有23%的企業設計了精細化的模型；大多數企業在培訓專案的設計和實施上都具備比較豐富的經驗。總體上來看，中國企業的人才培養正在從非體系化向體系化的模式轉變。僅有少部分優秀企業進入了第三個階段，這也是全球優秀公司普遍所處的階段。
在過去幾年，金融危機來了又走，更多的企業開始關註人才的儲備和培養，一批批企業開展了領導力素質模型的構建，也針對這些模型開展了一系列的培養活動，但似乎始終無法突破人才瓶頸，表現為：
?人才標準認知不統一，無法貫彻下去
?業務部門總在抱怨人力資源培養人才速度慢
?高層參與度不高
?空缺崗位無法快速找到合適人選
?員工對於培養與自身發展有何關係不清楚，因此也沒有學習的熱情
……
這些都是當今中國企業人才培養的困境。抛開國有企業治理結構方面的因素，其中的重要原因就是在構建人才培養體系時只重視了人才標準體系的制定，卻忽略了如何讓人才標準被人們接受；只重視了培養活動的開展，卻忽略了為何培養以及培養結果的應用；只重視了滿足個人的發展需求，卻忽略了組織的發展需求。要解決這些問題，中國企業需要搭建更加完整的人才培養體系，其中最重要的一環就是盤點體系。
本文摘自《人才盤點》
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。