形成戰略認同感

　　如果一代人中最優秀、最聪明的人都聚集到一家公司，無論是哪一代、哪個國家，感覺都會是，太好了，我們肯定能創造輝煌！

　　—諾基亞公司前CEO喬爾瑪-奧利拉

　　和所有的企業最高領導者一樣，有更高追求的CEO們面臨著創造持續競爭優勢的難題。但是，我們發現更高追求型CEO的過人之處在於，他們很清楚地意識到公司戰略與員工感受和熱情密不可分。諾基亞的故事展示了喬爾瑪-奧利拉如何通過讓員工更深刻地理解公司的獨特之處及其創造經濟和社會價值的能力說明諾基亞絕處逢生。在我們看來，創造經濟價值和社會價值正是諾基亞公司最基本的戰略認同感。

　　1991年秋天對諾基亞公司而言異常難熬。諾基亞前CEO奧利拉在埃斯波總部辦公室向弗萊明-諾爾格倫和託拜厄斯-弗雷伯格稱，“當時外界普遍認為諾基亞公司大勢已去。”埃斯波在芬蘭首都赫爾辛基附近，而芬蘭整個國家的狀況也好不到哪里去。奧利拉用英語說道，“當時芬蘭經濟處在困境之中。所有人都認為這個國家很快就會變成一個無足輕重的邊緣國家。”他的話聽上去經過了深思熟慮。

　　但是，奧利拉絕不願意讓這種悲劇發生在他所在的公司，哪怕只能夠盡綿薄之力，他也絕不願意看到自己的祖國陷入如此境地。在芬蘭，企業和國家是緊密聯繫、相互影響的。在經歷了漫長而艱苦的過程後，芬蘭才樹立起國家認同感。歷史上，芬蘭在很長一段時間裡都是瑞典的領土，後來並入帝俄，成為大公國。1917年，芬蘭宣佈獨立，並在第二次世界大戰期間頑強抵抗蘇聯入侵，但無奈之下放棄了大片領土。在這種背景下，諾基亞扮演了芬蘭國手的角色。諾基亞由正統的芬蘭家族成立並管理，連續多年成為本國領先的出口企業。奧利拉本人就出生於一個歷史悠久、聲名顯赫的芬蘭家族。

　　就在他人都將諾基亞視作蕭條經濟體中的一家沒落公司時，奧利拉看到的卻是無限的潛力和機遇。在與我們的談話過程中，奧利拉解釋了他和他的團隊如何啟動了一次轉型的歷程，而這次轉型的核心就包括創造並利用新的戰略認同感。他的意見回饋和我們從其他CEO那里聽到的意見回饋非常相似。我們認為，這些領導者真正的過人之處在於以下幾點。

　　樹立能將頭、手、心聯繫起來的戰略認同感。更高追求型領導者通過基於直覺的、頻繁而廣泛的參與過程定義公司的戰略認同感，賦予出衆的核心人員和能力（手）以富有意義的目的和核心價值（心），並為一個可持續的獲利模式（頭）提供支撐。創造戰略認同感過程中的參與程度則能加強堅持艱難決定所需的勇氣，而這可能是執行戰略的必要條件。

　　將組織能力視作戰略。對這些領導者而言，戰略和組織並非相互獨立的領域。相反，他們將出色的組織能力視作自身戰略的基石，將關於組織模式的選擇視作最重要的戰略決定之一。

　　持續跟進，但同時與時俱進。更高追求型領導者年复一年地堅持和跟進，持續進行能帶來額外優勢、或能將這些優勢引進新市場的投資。然而，在強調戰略持續性的同時，他們又對持續改造及創新的需要保持高度敏感。許多領導者都曾面臨艱難的投資組合的抉擇，並談及了面臨艱難抉擇時必須應對的挑戰，包括保持關係結構、持續創造認同感及辨明方向等。

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。