制定強強組織模式（1）

　　現在看來，渣打銀行採取的一系列行動似乎是一個非常典型的成功轉型的故事，剥離無效資產、回歸盈利資產，上調績效預期、淘汰業績不佳者。不過，冼博德接下來的行動更耐人尋味，並開啟了通往更高追求領導道路的窗口。他提出了一種基於強強模式的公司戰略，目的是將全球性規模和更強的地方優勢結合起來，讓競爭對手望尘莫及。冼博德還提出了能推動組織模式走向成功的文化和員工戰略。他強調了向所有重要股東明確許下承諾的重要性，並闡述了將所有重要精神落實為一份簡單的文件，以供整個銀行內部及對外溝通，保證公司上下每個人都能理解文件旨意、權職分明，從而兌現公司承諾。

　　冼博德說：“我們尚未渡過難關，因為香港業務出現了嚴峻的破產危機，所以，當時我們其實承受著巨大的業績壓力。但是，我們認為基本要點都已經到位。我們認為，最好能就公司成長壯大後的發展目標制定規劃。所以，我們決定從戰略高度出發做一些事情。我在這一問題上投入了大量的時間，尤其是和戴維斯一起，當然整個團隊也都有所付出。”除了核心管理團隊，他們還與其他的管理人員召開了焦點小組會議，並分享了草擬的文件。文件最終被命名為“一路領航”。

　　文件一開始就提出了一個大膽的願景：成為全球最佳銀行；緊接著介紹了渣打銀行戰略方法的三個關鍵方面。第一個方面源自資產評估，渣打銀行應該專注於能讓各種關係及專業技術發揮作用的高增長市場。第二個方面是，渣打銀行能夠通過將全球影響力與較強的地方優勢相結合來超越競爭對手，在這些市場取得勝利。第三個方面試圖避開渣打銀行此前5年未能走出的困境—該行應該堅守管理原則，在追求增長的同時嚴格控制成本。

　　結合全球實力與地方優勢長久以來一直被視為國際銀行業的金科玉律，所以這一點並非渣打銀行的獨創。但是，渣打銀行兩大對手—匯豐銀行和花旗銀行都沒能做到這一點。冼博德解釋道，“匯豐銀行在各國的CEO向來十分強勢，但國際業務鏈卻比較薄弱。”相反，花旗銀行則以建立跨越全球各地的強勁業務鏈著稱，但各國的領導者卻相對弱勢。

　　冼博德稱，“我們決定將兩家競爭對手的優勢結合起來。”花旗銀行領導團隊希望加強CEO們和業務領導者之間的讨論，甚至“鼓勵雙方之間發生分歧”。與競爭對手不同，渣打銀行不願妥協，不願勉強接受任何一個折中性的解決方案。冼博德說：“我們不希望自己的標準只是差不多和匯豐或花旗做得一樣好。這不是我們的願景所在。”渣打銀行的願景是成為全球最佳跨國銀行。

　　為了實現強強組織模式，戴維斯和冼博德開始著手公司重組。他們將各國各自為政的業務簡化為兩大塊：批發銀行業務和零售銀行業務；並將公司的業務區域分成兩大塊—亞洲市場和中東、非洲、西方市常冼博德告訴我們，“隨後，渣打銀行在全球的基础上設立了六七個職能部門，做了大量工作才將這一組織模式佈置到位。”

　　在國家層面，戴維斯和冼博德加強了CEO的職能，賦予他們更大的自治和決策權，尤其是在兩大重要業務領域：組織治理和國家關係。放權的決定使得CEO能夠直接與重要股東、本地管理部門溝通，並在當地資本市場和信用機構的發展過程中發揮更積極的作用。反觀同行業其他公司，大型跨國銀行代表們通常試圖尋找當地法律法規中模糊不清的灰色地帶，然後對此加以利用、為銀行謀利。但渣打銀行沒有照此行事。相反，渣打銀行的戰略是成為“被信任的內部人”。冼博德表示，“我們試圖帶有很強的責任感行事。”如果管理部門將公司在該國的CEO視作鑽空子的奸詐小人，“那麼從政府和管理部門對公司在該國市場上開展業務活動的態度來看，公司必將為此付出代價。”

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。