制定強強組織模式（2）

　　就在提升國家CEO角色的同時，戴維斯和冼博德還致力於加強渣打銀行跨區域業務鏈的整合。要達成這一目的，公司員工必須著眼外部市場、挖掘機會，執行更多的跨境業務。為表示鼓勵，渣打銀行批發業務部門設定了一個全新的、非同尋常的激勵機制。其總部所在地的客戶錄得任何業務，都納入當地批發業務領導人的業績，即便業務本身發生在其他地理區域。

　　冼博德解釋道，“所以，韓國渣打銀行CEO主要關註韓國業務的總體盈利狀況，而批發銀行負責人則將負責管理與三星等客戶的全球業務關係。我們不希望他因為客戶交易是在國內還是國外發生而有所顧慮。”也就是說，渣打銀行的業務經理視野可能更加開闊，從而向客戶們展示該行最大的競爭優勢。冼博德說，“本地大型銀行可以處理國內業務，但他們無法處理國際業務，而渣打銀行恰恰在這一方面做得非常好。”

　　這樣一來，渣打銀行的管理團隊就可以專注於貿易投資通道，並關註這一領域的重要參與者。冼博德表示，“我們對中非關係的了解比任何人都深入，因為我們參與了許多大規模的中非交易。”很少有銀行有能力同時為這種複雜投資關係的雙方提供服務。他說，“為專心做好這一業務，為了研究讓團隊團結一致提供優質服務的方法，我們投入了大量的時間和精力。”掌握在全球投資鏈的環節中融入地方性知識的能力是渣打銀行差異化的一個重要方面。

　　盡管全球和區域強強模式在戰略層面看起來令人滿意，但俗話說得好，說起來容易做起來難。冼博德強調國家和全球業務鏈的摩擦甚至沖突能夠帶來利益，但有時這種沖突也可能引發問題，其中一個問題就是資產負債表。冼博德告訴我們，“這個時候兩項業務必須走到一起，國家觀念顯得至關重要。即便在一個國家擁有兩塊業務，資產負債表也只能有一張。”國家業務的審查結果表明，調整資產負債表時存在嚴重的低效現象，而且從事國內管理這一流程的專業人員也較為匮乏。受此影響，渣打銀行組建立了一支新的資產負債表評估團隊。該團隊造訪公司各個業務國家—尤其是小國，然後手把手地告訴相關人員應該如何處理資產負債表。

　　盡管企業大局視角有助於減少部分沖突，但資產負債表評估團隊還是必須處理一些敏感問題，應對各地處理分歧的不同方法。冼博德稱，“被美國公司視作熱烈讨論的行為在當地可能是無法接受的。你可以進行類似的客觀讨論，但這從文化層面來看這較為敏感。你不能讓同事丢臉。”

　　建立並維持快速畅通的溝通機制的確對渣打銀行管理在執行全球和區域強強模式過程中出現的複雜現象和緊張狀況起到了說明。冼博德稱，“小公司的感覺是有益的，因為這種感覺能推動員工們拿起電話直接溝通，制定速戰速決的方法。”

　　渣打銀行高管們帶頭實踐了無障礙溝通的文化。盡管大多數銀行等級森嚴、行政管理系統複雜是衆人皆知的事實，冼博德告訴我們，“戴維斯推進了無障礙溝通的企業文化。我能收到全公司任何員工發送的任何主題的郵件。我可以和相差四至五級的員工進行獨立的郵件交流，而且對方絕不會感到驚訝。這種情況此前從未發生過。”

　　同樣，渣打銀行領導者們還在不回避有效的管理沖突方面樹立了榜樣。例如，冼博德稱，“集團管理委員會會議上會出現實實在在的讨論，大家存在廣泛的分歧和辯論。我們相互尊重。一旦做出決定，就要堅決執行。高層要求組織內按特定的方式工作，但自己卻反其道而行之的現象是絕不容許的。”

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。