增加籌碼（1）

　　到2004年，渣打銀行的業績已經得到明顯改善，制定了清晰明了的國際內部策略，並確立了獨樹一幟的強強組織模式，在萬事俱備的情況下，戴維斯和冼博德採取了更高追求的行動：他們找到了某種大舉增加籌碼的方法，將公司推向了一個全新的高度。冼博德回憶道，“當時公司的基本表現相當強勁，運營狀況非常好。而且公司的董事會非常開明，支援大膽的舉動。如果只是守株待兔、停滯不前，肯定會淘汰出局。相反，只要能不斷有所行動，就不至於如此。”於是，二人又開始考慮接下來該採取什麼步驟，展望“下一個高度”可能會是什麼樣子。

　　就在2004年年底，一個重大的機遇從天而降，戴維斯和冼博德看到了希望：韓國第一銀行（KFB）2004年秋季出售控股股權。韓國第一銀行在韓國影響力較大，市場份額占韓國國內市場的6%，網點佔比為10%，抵押貸款的市場份額為8%。

　　匯豐銀行出價31億美元收購韓國第一銀行，該行及市場都預計此項交易將於12月底完成，但渣打銀行卻悄無聲息地採取行動。渣打銀行在韓國的業務歷史悠久，這一點讓渣打占有優勢。冼博德解釋道，“我們一直註重在各國打好基础。”渣打銀行在韓國的基础本就不錯。“從20世紀60年代開始，渣打銀行就在韓國推出了批發銀行業務，隨後還推出了零售銀行業務。實際上，我們此前收購過另外一家銀行的股權。在此基础上，我們已經與韓國管理部門建立關係，到收購韓國第一銀行時，已經胸有成竹。”

　　渣打銀行全球和地方業務的強強模式，無障礙高效溝通及開明的領導風格也發揮了關鍵作用。區域重心明確（亞洲、非洲和中東）及兩大業務並駕齊驅（批發和零售銀行業務）的組織模式確保戴維斯和冼博德信息畅通、反應迅速。冼博德稱，“我們可以極其迅速地進行盡職調查，但盡職調查過程中也承擔了一些非常具體的風險。我認為，匯豐要做到承擔這些風險更為困難，因為公司的決定總是被推來推去，得不到落實。”

　　2004年的聖誕平安夜，戴維斯和冼博德在最後一刻做出了決定。他們斷定韓國第一銀行值得一搏，從而將出價上調至33億美元。貨幣市場將一直休市至1月14日，但二人必須證明渣打銀行有錢完成此項交易，盡管事實並非如此。而且，他們也不能擔保在1月市場重新開始後能獲得足夠的資金。戴維斯和冼博德決定親自擔保這筆資金。冼博德解釋道，“為確保交易，我們做出了一項決定。到1月11日市場再度開盤，渣打銀行宣佈交易時，我們開始籌集資金。如果1月14日之前沒能完成此項交易，戴維斯和我都必須離開。”正如二人承諾的一樣，戴維斯和冼博德最終通過發行20億美元的新股及抽取其他款項籌到了收購交易所需的資金。

　　此項收購是渣打銀行的一個重要轉折點。冼博德表示，“我想在此之前，很多外部人士都懷疑渣打銀行到底是不是一個有力的競爭者。但我們突然之間不聲不響地從匯豐銀行眼皮底下搶走了韓國第一銀行。收購交易規模達到33億美元，較我們此前最大規模的交易高出兩倍。這一點令外部人士刮目相看。毫無疑問，倫敦上下、投資者及我們的競爭對手都開始對我們刮目相看。這在公司內部也產生了巨大的影響，因為大家意識到，與巨頭們抗衡對渣打公司而言不再是天方夜譚了。”

　　收購韓國第一銀行的勇氣實際上進一步推動渣打銀行增加籌碼。渣打銀行仍然是一個中級玩家，在全球最具吸引力的市場表現突出，但如果決策失誤很快就會成為令人垂涎的收購目標。冼博德強調，“我們不斷努力加快整個公司的步伐，包括公司制定決策的步伐、執行決策的步伐以及增長步伐。如果不能精簡決策方式，組織結構就會太過拖沓。”

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。