持續跟進，但同時與時俱進（2）

　　但是，保柏醫院及健康護理部門面臨的環境發生了變化。政府政策的變動導致同一公司將保險和護理業務結合的益處大大減少。私有醫療機構發展空間的擴大意味著如果沒有一家保險母公司的羁绊，醫院的擴張速度可能會更快。面對獲利模式改變的形勢，古丁表示，“如果個人情感會對敏感的商業決定造成負面影響，我不會放不下。”

　　除了關於業務組合的決定之外，形成戰略認同感的過程能創造有助於公司保持戰略上的一致性，並引導創新朝著正確戰略行進的方向。

　　代爾維格強調了穩定性和持續跟進的價值：“多年來，我們一直懷著同一個商業理念、堅持同一個產品體系，只不過在此基础上做了進一步發展。我們在溝通和品牌建立方面進行了創造，這些並不屬於公司傳統的一部分。我們只不過是在創造、創造、再創造。”代爾維格稱，結果是盡管按銷售額衡量僅位列全球第35大零售商，但宜家卻擁有全球最受認可的零售品牌。他表示，“穩定性、獨特性和‘軟性價值觀’三者結合為一體，這正是宜家知名度超越銷售規模的原因所在。”

　　不過，代爾維格同時強調，穩定性必須和創新性相互平衡。他稱，“我們的一個優勢在於宏觀上的穩定性和細節上的創新性。公司架構非常穩定，包括商業理念、概念、總體計劃及戰略，”但他同時表示，“從在整個成長歷程中具體的發展方式來看，我們又是極具創新性的。”

　　奧利拉也指出，持續跟進是諾基亞成功的根本，多年來不斷推動諾基亞在分銷網路、產品平台、品牌和技術能力方面進行投資。受此影響，到1998年，也就是將公司戰略核心鎖定手機業務後的第六年，諾基亞超過摩託羅拉成為全球第一大手機生產商。

　　奧利拉認為，摩託羅拉的戰略就像CEO一樣在不停地更換，和諾基亞形成鮮明對比。他說，“仔細看看摩託羅拉。盡管有強大的技術底子作為支撐，但摩託羅拉的發展歷程是一個缺乏連續性的過程。摩託羅拉擁有大量出色的工程師，的確是一家好公司；但公司內部派系鬥爭激烈，相互拆台。而且，管理層發出的信號一直非常混亂。”他解釋道，發展方向的多次變動導致軟體、運營系統及運營平台方案出現了基础性的問題。他們失去了目標，自此之後再也無法找回自我。

　　更高追求型CEO深知，在持續跟進和與時俱進中實現平衡是一個永無止境的挑戰。諾基亞的經驗告訴我們，如果行業動力發生改變時不能及時更新，強大戰略認同感帶來的持續性可能成為一種負擔。經過近20年的持久專注，諾基亞在主要發展中經濟體中樹立並保持了主導地位。但是，傾向大衆市場的戰略定位使諾基亞很容易受蘋果高端智能手機技術突破的沖擊。前諾基亞員工稱，諾基亞早在2004年就研發出了有觸摸屏且與網路兼容的手機雏形，比iPhone的推出早整整三年，但是，諾基亞公司認為這種設備生產成本過高，因此沒有繼續推進研究。智能手機的大獲成功使諾基亞變得被動，竭盡全力生產一種能在最高端市場獲得競爭力的產品。盡管美國市場份額跌到30%，但受在發展中市場的優勢支撐，諾基亞公司2010年得以保持在全球智能手機市場的領導地位。

　　就像喬納森說的，永遠不要斷言一家企業已經無藥可救，“企業永遠不會無藥可救。你永遠都不能斷言，‘現在我們完蛋了’。”

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。